● 制定決策
決策：從兩個或更多備選方案中做出選擇
問題：使得人們難以實現理想目標或目的的障礙
● 制定決策
1. 確定乙個問題以及決策標準，並且為每項標準分配權重
2. 制定和分析各種備選方案，並從中選擇一項能夠解決該問題的方案
3. 實施所選擇的這項方案
4. 評估該決策的效果
● 步驟1：確定乙個問題
問題的特徵：
·當管理者意識到它時，它才成為乙個問題
·存在解決該問題的壓力
·該管理者必須有必要的權力、資訊或資源來解決該問題
● 步驟2：確定決策標準
決策標準是對解決該問題具有重要意義的因素，例如：
·將會導致的成本（所需的投資）
·可能會面臨的風險（失敗的可能性）
·理想的結果（公司的增長）
● 步驟3：為各項決策標準分配權重
各項決策標準並不是同等重要:
--決策者為每項決策標準分配權重，以確定它們在決策時的優先考慮順序
● 步驟4：形成各種備選方案
找到各種可行的備選方案
--將能夠解決該問題的各種備選方案列出來（不需要評估）
● 步驟5：分析備選方案
評估每項備選方案的優勢和劣勢
--對每項備選方案的評估要基於已確定的決策標準及其權重
● 步驟6：選擇乙個方案
選擇最佳方案---選擇總分最高的那個方案
● 步驟7：實施該方案
將所選擇的方案付諸實踐
---將該決策傳達給將執行該方案的人員，並獲取他們的認同
● 步驟8：評估決策的效果
通過該決策的效果來判斷它的合理性
--該方案多麼有效地解決了該問題？
--如果問題仍未得到解決，是**出錯了？
● 理性決策
理性決策：作出符合邏輯的、前後一致的選擇以實現價值最大化
有限理性：決策是理性的，但這種理性被決策者處理資訊的能力所限制（侷限）
滿足：接受「足夠好」的解決方案
● 直覺決策
根據經驗、感覺和所積累的判斷力來制定決策
● 程式化決策 vs 非程式化決策
程式化決策：可以通過某種例行方法來作出的某種重複性決策
非程式化決策：獨特的、非重**生的、需要量身定製解決方案的決策
● 程式化決策的型別
程式：管理者用來應對某個結構化問題的一系列連續步驟
規定：告訴管理者或員工能做什麼或不能做什麼的明確宣告
政策：為某個結構化問題制定決策時的指導方針和原則
● 問題的型別
結構化問題：直截了當的、習以為常的和容易定義的問題
開放式問題：嶄新的、不同尋常的、相關資訊很模糊或不完整的問題
● 制定決策的條件
確定性：制定決策時的一種理想情況，管理者能夠制定精確的決策，因為每種備選方案的結果都是已知的。
風險：制定決策時所面臨的一種更為普遍的情況，管理者能夠估計某些特定方案實現某種特定結果的可能性
● 不確定性條件下的決策
有限的資訊妨礙決策者對備選方案的可能結果進行評估
有限的資訊迫使管理者依仗直覺、預感以及「本能」
·大中取大：樂觀主義的管理者選擇使最大的可能收益最大化
·小中取大：悲觀主義的管理者選擇使最小的可能收益最大化
·大中取小：管理者選擇使自己最大的「遺憾」最小化
● 決策風格
線性思維模式：個體偏好於使用外部的資料和事實，並且通過理性的、邏輯的思維來處理這些資訊
非線性思維模式：個體偏好於使用內在的資訊**（感覺和直覺）以及通過內在的洞察力、感覺和直覺來處理這些資訊
● 管理者可能制定的決策
● 制定決策時的偏見和錯誤
啟發法偏見：利用「經驗法則」來簡化決策制定過程
自負偏見：對自己以及自己的表現持有一種不切實際的正面看法
即時滿足偏見：選擇能夠提供即時回報和避免即時成本的備選方案
錨定效應偏見：把最初獲得的資訊固定為起始點，忽略後來獲得的資訊
選擇性認知偏見：基於自己有偏見的認知去選擇性地組織和解讀有關事件
證實偏見：設法尋找那些能夠證實其以往選擇的資訊，忽略與以往判斷相左的資訊
取景效應偏見：有重點地選擇和強調某種情況的其中一些方面並摒棄其他方面
可獲得性偏見：決策者通常只記得最近發生的、在他們腦海裡生動形象的事情，從而在決策時失去客觀性
典型性偏見：使用類推法來觀察相似的情況，但實際上這兩者並無相同之處
隨機性偏見：決策者竭力從隨機事件中歸納出並不存在的意義
沉澱成本錯誤：決策者忘記了這一點，即現在的選擇並不能影響以往的時間而只能導致未來的結果
自利性偏見：決策者把成功的功勞迅速歸於自己名下而把失敗歸咎於外部因素
後見偏見：錯誤地認為一旦某個事件的結果已知，自己原本就可以準確**該事件的結果（事後聰明）
● 當今世界中有效的決策方法
用來制定有效決策的指導方針:
- 理解文化差異
- 掌握退出的時機
- 使用一種有效的決策制定過程
高可靠性組織所具有的習慣
- 不被自己的成功沖昏頭腦
- 聽取一線專家的意見
- 利用突發情況來提供解決辦法
- 欣然接受複雜性
- 進行**，但也**自己的侷限性
管理學羅蘋斯第11版第1章知識
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羅蘋斯《管理學》筆記
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