倉庫管理確實比較難,希望下面文章對你有所幫助
海爾是怎麼管理倉庫的
成功的企業，其管理一定是成功的，雖然管理方式各有特色。
海爾是怎麼管理的呢？
重複簡單的程式，是產品質量和信譽的基礎。
關鍵是如何把一件簡單的事情重複千萬遍地做好 。創業伊始，海爾的管理也是粗線條的。大規模
工業生產中，海爾每天有數萬件產品從流水線上下來，數百萬個零件按程式生產和組裝，其中大量的人工工作是簡單的重複性工作。任何乙個環節的缺陷，都會造成產品的缺陷。要杜絕缺陷，就必須把每一
件簡單的事情成千上萬遍地重複做好。
但「怎樣才能每天規規矩矩地做好每一項簡單的事情？」
借鑑國外先進企業的管理方法，海爾提出了oec（overall every control and clear）管理模式。這種模式由目標系統、日清系統和激勵機制所組成。
在車間，產品的目標層層分解，量化到人。
每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。從崗位環節到車間的每一塊玻璃、每乙個地段，都標有責任者的名字。
當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每乙個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然。而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。
海爾的每個車間，都有一塊印有兩隻腳印的地板，叫「6s」大腳印，其內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前班後，班長站在「6s」大腳印上，領著大家進行講評。
以前是工作差的員工，站在「6s」大腳印上反思工作；在員工素質普遍提高以後，從2023年始改為每天由當日優秀員工站在「6s」大腳印上介紹體會。進企業的新員工，要接受全面培訓，符合海爾新規定的才能上崗。
一次，一洗衣機車間的員工在進行「日清」時，發現多了一枚螺絲釘。員工們意識到，這裡多了一枚螺絲釘，就有可能是哪一台洗衣機少了一枚，這關係到產品質量和企業信譽。為此，車間的職工下班後誰也沒走，主動將當天生產的1000多台洗衣機全部逐台複檢，用了兩個多小時，終於查出是發貨時多放了一枚.
海爾的員工就是在重複「簡單」中磨練出來的，他們說：「什麼是不簡單———把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。」
正是因為做好了簡單的事情，產品質量得到了保證：海爾獲得了中國冰箱史上第一枚「國家優質金獎」，通過iso9001國際質量體系認證後，又先後取得了美國的ul、德國的gs、日本的s－mark等19種國際認證。
正確地做事和做正確的事有本質的區別。
一人在生產線上，按照要求生產產品，其質量、操作行為都達到標準，他就是在正確地做事。但是這個產品根本沒有買主，沒有使用者，這就不是在做正確的事。首先做正確的事，才存在正確地做事。
為達到人人做正確事的目標，從2023年開始，海爾再次進行「管理革命」，模式是：市場鏈，即sst（即索酬、索賠和跳閘）。
「市場鏈」的提出，是海爾面對國際經濟全球化必然趨勢提出並正在實施的一種管理理論，「市場鏈」，對中國企業直線職能式組織結構進行了變革，其核心是將外部競爭環境轉移到內部來，每乙個人不再
對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關係是一種市場關係，人人都有乙個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是乙個市場，每乙個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了
更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我幹得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。
這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。建立「市場鏈管理」模式，這就意味著企業的各種流程大調整：流程再造、機構重組、資源整合。
「市場鏈管理」已見效益：
———海爾物流整合第一步就是整合採購，將集團的採購活動全部集中，在全球範圍內採購質優價廉的零部件。海爾一年的採購費用約150多億元，有1.5萬種品種，**商2000多家。
去年，海爾通過物流整合採購，加強採購管理，全球集合競價，使**商的數目減少到900多家，集團採購人員優化後，減少 1/3，成本每年降低4.5％以上。
———海爾物流對外實施日付款制度，對**商付款及時率100％，杜絕了「三角債」的出現，良好的信譽與**商實現「雙贏」。
———在採購整合後，海爾整合全球配送網路，將產品即時按要求配送到使用者手中。現在海爾物流配送網路已從城市擴充套件到農村，從沿海擴充套件到內地，從國內擴充套件到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關係。
———海爾內部實現了以訂單為中心，各部門資訊同步的模式，最大限度縮短了對訂單的響應時間。物流速度的提高使海爾2023年的訂單量比去年大幅度提高。
———外部使用b2b採購平台，100％**商的訂單從網上獲得，網上付款達80％以上，通過網上支付，每年為**商節約上千萬元的費用。
為了高速、高質量完成訂單，海爾建成兩座物流中心，「先革了倉庫的命」。在青島開發區的海爾國際物流中心，記者看到，高速運轉、操作簡單的巷道堆垛機，實現了對貨物的自動訪問。雷射導引的無人
運貨車，自動完成裝卸貨物。充電行走、自動碼垛的機械人，高精度進行著存貨和取貨。在這個投資近億元，相當於平面倉庫30萬平方公尺的國際物流中心裡，只有19名員工，其中叉車工僅9位，其效率之高讓人嘆服。
「你能翻多大跟頭就給你搭多大的舞台」
海爾建立了公開、公平、公正的「三公」競爭機制，又叫「賽馬不相馬」。在具體操作上，海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工搞了三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。每一種都有
乙個公升遷的方向。全員實行「三工並存、動態轉換」，即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工和試用員工，根據工作績效，「三工」之間進行動態轉換。對管理人員，海爾則實行「
在位要受控，公升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰」，對已經在崗的幹部進行控制，並在一定時期一定範圍內，按一定的比例實行定額淘汰。在海爾，不存在「沒有功勞也有苦勞」之說，「無功便是過」
。 許多人才在這種機制下脫穎而出。一位38歲、兩位35歲的大學生，通過競爭，分別出任集團公司常務副總裁。農民工也能競聘上班長、車間主任，在海爾已不是希奇之事。
「三才」工程
海爾還實施了築巢引鳳聚才、以資本和經濟利益為紐帶借才和多種方式育才，即「三才」工程。建立了國家級科研機構、博士後流動工作站、博士工作網路，與全國25所高等院校的120名教授建立了聯合性質的開發網路、資訊網路。對員工熱心、誠心和知心，則是海爾創立的「三心」 工程。
積極為員工排憂解難，讓員工「上班滿負荷，下班減負荷」……這一已堅持多年的工程溫暖著員工的心，使海爾員工個人的價值與企業的命運緊緊聯絡在一起，不斷迸發著自己的創造熱情。2023年以來，海爾集團共收到合理化建議13.6萬條，採用7.
8萬條，創造效益4.1億元。青年女工楊曉玲由於用業餘時間發明了一種扳手而大幅度提高了質量合格率，企業為此將其命名為「曉玲扳手」，從而進一步激發了員工創新發明的積極性，之後，「雲燕鏡子」、「啟明焊槍」、「申強掛鉤」、「峰遠過渡輪」、「姚鵬支撐臺」等一大批員工發明和革新湧現出來。
員工技術創新和發明，成了海爾一道亮麗的風景。
企業的競爭最終是人的競爭，人的精神的競爭。這是企業最有價值的資本。海爾的認識是深刻的。
倉庫的超市管理方法
注意原則 1.通道設定 主次通道 物 2.消防設施設定 留空間 兩種滅火器 乾粉 泡沫滅火器 3.路引 標 快速取物通行 平面區域圖 4.安全警示 易碎 有毒等標識 5.區域定位 大小區域劃分 定位法如 序號 名稱 型號 規格 如 此物為a區第3號位置第一排第二層a面1號位倉庫的位移管理方法 原則 ...
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