恆昌塗料（惠陽）****
1.0 目的：
為使恆昌公司更全面了解崗位評價的整體操作過程和結果**；進一步體現崗位評價結果的客觀性，體性內部公平性；現將崗位評價的操作和資料處理過程記錄如下。
2.0 崗位評價的操作過程：
2.1 組建崗位評價專家委員會：
根據崗位評價工作指引的要求，由恒昌人力資源專案工作小組推薦，從公司各系統選出專家委員會成員15人，分別來自人力資源部、財務部、運輸部、品管部、安全部、高分子技術部、製漆部、總經辦、營業部、客戶服務部、塗料技術部等部門；其中高層0人，佔0%；中層12人，佔80%；基層3人，佔20%。可以說，我們的專家委員會是能夠了解恆昌各部門、各層次的崗位狀況。
表1 專家委員會名單
2.2 評價工具的培訓與學習：
2.2.1 標準界定：
針對恆昌的現狀，專案工作小組與顧問師界定了每一要素的內涵；並hr經理為例確定了評分尺度（見附件二：恆昌公司-美世二代評估標準解釋）；以便使評價結果符合客戶實際情況，並最大程度地體現客戶的價值取向。
2.2.2 評前培訓：
在評估前，對專家小組成員進行為期半天的培訓；以便他們提前了解崗位評價的意義、原則、工具，做好評價的思想準備。尤其重要的是，對標準進行了統一。雖然我們的專家委員會成員都對公司有很深刻的理解；但是，或多或少，在每個人眼中的公司是不同的。
每個人眼中的文字（因素解釋及等級說明）帶給他們的是不同的資訊。所以我們需要統一專家們對因素的認識。
2.2.3 試打分：
培訓結束後，在顧問師的主持下，試打分工作開始進行。由專家們提出分在企業各個層面的多個崗位進行試打分。專家們在打分表上針對每個崗位的每乙個因素對應處填入自己理解的相應分數。
在這個過程中，許多成員提出了許多疑惑，顧問師對這些問題逐一解答。通過試打分，使專家委員會所有成員對每個因素有了明確的理解。
2.2.4 正式評分：
根據崗位說明書提供的崗位名稱，對崗位及專家進行編號。（見提交檔案：**表）
製作空白的崗位評價打分表，以便評分人員填寫得分。
為保證評價的效果，採用了集中計算機打分。通過三天的工作，專家們對恆昌公司全部270個崗位進行了評分。
2.2.5 崗位評價的糾錯工具：
在崗位評價過程中，人們對各個崗位的各項指標的理解肯定是不同的，因此差異的存在是必然的。為了確保崗位評價的科學性和一致性，我們需要制定乙個標準，符合這個標準的資料我們認為可以通過，不符合的則需要重新打分。
統計指標：標準差和變異係數。通過對270個崗位的標準差和變異係數分析，發現偏差崗位進行糾錯。
標準差：反映了專家對該崗位的認識差異程度。但是原始的標準差與由於問卷配分的不同，使得標準差也不同，不具有可比性。
為使崗位評價具有更多的對照指標，從而判定崗位評價工作的完成質量。使將原始分數的標準差經過轉換（除以問卷總分），得到換算後的標準差。通過製作換算後的標準差的分布圖，確定臨界標準差值（累積分布≥90%的標準差）。
變異係數：即使採用換算後的標準差，由於不同崗位的均值相差很大；而均值會極大地影響標準差的大小，也就是說有可能某組資料的標準差很大是因為本身均值很大，而不是離散程度很大。因此，單純以標準差作為標準顯然是不科學的。
因此我們使用了變異係數（即標準差/均值，目的是消除均值對標準差的影響），考察每組資料對於均值的相對偏離程度。通過製作變異係數的分布圖，確定臨界變異係數值（累積分布≥90%的變異係數）。
同時在標準差和變異係數允許的誤差範圍之外的因素要進行重新打分。
2.2.6 資料處理及篩選:
專家填寫崗位評價打分表；原始資料記錄見提交檔案：崗位評估資料統計表/崗位評價打分表——評價者姓名（共14份）。
將每乙個評分人員的評分結果放在同乙個表中，以得到全部評分人員的評分資料。資料記錄見提交檔案：資料處理及結果/第一次評分/評分彙總表。
按要素將全部評分資料進行分類並計算各崗位的得分；以各崗位的平均得分作為本崗位的最終得分。資料記錄見提交檔案：資料處理及結果/第一次評分/數學處理表。
計算換算後的標準差與變異係數的臨界值。通過計算，換算後的標準差臨界值為0.04;變異係數的臨界值為0.
23。資料記錄見提交檔案：資料處理及結果/第一次評分/臨界值計算。
我們通過三種指標篩選出明顯不合理的崗位，進行重新打分。這三種指標可分為兩類：一類是經驗指標，即總分排序明顯不合理的崗位要重新打分；另一類是統計指標，即同時在標準差和變異係數允許的誤差範圍之外的因素要進行重新打分。
經過分析，通過以上三種指標篩選出不合理的崗位共23個。記錄見提交檔案：資料處理及結果/第二次評分/重打分表。
2.2.7 第二次打分：組織專家委員會重新對以上23個崗位進行重新打分，通過討論和達成共識。資料記錄見提交檔案：資料處理及結果/第二次評分/第二次評分原始資料。
2.2.8 總分排序：對所有崗位按總分的高低進行排序，資料記錄見提交檔案：資料處理及結果/第二次評分/第二次排序表。
2.2.9 崗位職級矩陣：按照處理規則，將崗位列入不同的等級；共劃分為28個職級。並以部門為單位製作崗位職級矩陣圖。見提交檔案：資料處理及結果/崗位職級矩陣。
3.0 運用崗位評價需要注意的問題
崗位評價的評分法具有良好的可擴充套件性，因此，隨著公司的發展，當新的崗位出現時，需要對這些新增加的崗位進行評價，評價的方法依然是組建專家組，採用上述工作流程進行；當企業經營的外部環境發生了很大變化的時候，應該根據實際情況，看看是否有必要對有些崗位甚至所有的崗位進行重新評價。因此，雖然這套評價體系是固定的，但是企業需要根據實際的情況來不斷調整。
同時，崗位評價這種方法本身也存在侷限性。這種評價有些過於偏重於崗位而忽略了人性。這是這種評價方法的乙個「先天性」的缺陷，因為在原則中就已經明確表明這種評價方法評價的是工作的崗位，而不是在這個崗位上工作的人。
但是在實際的工作中，人和崗位是不可分割的，過分的強調崗位可能會影響人們的工作熱情，尤其是在當今強調「以人為本」的時代。但是我們認為，從崗位評價結果到工資還有很長的路要走，為了能使我們整體上的管理更加科學，我們必須對崗位做出乙個評定，至於對人的因素的考慮，我們可以通過合理的工資結構設計、有效的企業文化建設、對特殊技能人員的獎勵等其它因素來協調。在這裡如果過於強調人的因素只能使問題更加複雜。
河北石油崗位評價報告
目錄1.概述 3 2.我們對本次崗位評價的思維導向 3 3.崗位評價的過程 4 3.1 準備階段 4 3.2 培訓階段 7 3.3 評價階段 8 3.4 總結階段 8 4.崗位評價結果分析 8 4.1 標桿崗位試打分結果分析 8 4.2 河北石油總體崗位評價結果分析 8 4.3 公司職系評價結果和部...
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