集中於你需要他幫助的那些事項；
準備好事實/資料以避免可能的分歧。用**和圖表幫助他迅速了解情況；
會談後，書面小結他的決策以確認達成的共識；
最後，決策一旦做出，不論是你的方式、他的方式，或者任何人的方式，你都不要在外批評，你已成為該決策的最佳辯護人和最佳使節。
2)管理他的時間：你可能只代表了他問題的1%，不要弄得好像它就是100%
是的，你有問題需要解決，有事情需要處理。但是，當你的所有時間都用來處理這些事的時候，不要期望你的上司也這樣安排他的時間。
手上的問題越簡單，你就應該越少占用他的時間：準備、小結、綜合資訊和各種選擇，不要混淆最常見的問題和最重要的問題。
事先向他預約幾個會談時間，為了做出最終決策而要另外安排會議，如果需要等待數天、或星期、或幾個月的時間才能舉行，無疑是最讓人失望的事。
3)如果你徵求他的意見，他總是會有的
上司在被徵求指導或意見時，很少會將問題推回給向他提問的人。他們的意見可能並不總是天才式的或富有遠見的，但是意見一旦給出，就可能成為乙個限制條件：這是否是乙個命令呢？
所以，如果你不希望你上司的意見妨礙你的程序，那麼就降慢決策的速度，或者模糊觀點，不要急於徵求意見。尤其是如果你不需要他的意見，最好就不要去問他。
選擇適當的時間以避免耽擱。不僅要節約他的時間，而且要選擇合適的時機，如果你在錯誤的時候提出問題，情況很可能是他會拖延。
為你的會議進行精心準備。首先，優勢歸於有準備的人；其次，準備能幫你迅速論及中心議題。
在討論中要先談整體情況，再談具體細節。如果你想避免在他尚未完全跟上你的思路之前就花大量時間回到基本問題的討論上，你就先從基本問題開始。提醒他目標是什麼、你目前已經做到哪一步了，以及你希望得到他哪方面的意見。
4)資訊不是資料
請將葡萄釀成葡萄酒。你要對市場調查的結果進行分析，而不是向郵差一樣將充斥各種資料的厚厚一疊檔案直接轉交給你的上司。要有選擇性和直觀性，並將資料分類，突出重點。
過度的資料會引起緊張，從而導致否定、拒絕或漠不關心！作為乙個經理人，付你薪水是為了採摘葡萄（資料），並將他們轉化成葡萄酒，即有用的資訊。
不要只給他壞訊息，也要給他好訊息。如果你只是不斷地帶來壞訊息，久而久之，你自己也就成了壞訊息。不要因為你要集中處理問題，而輕視好訊息。這樣做，只會創造不良的氛圍。
確保他不致經常從別人那裡獲得資訊。有時候因為我們羞於啟齒或認為不相關，而沒有向上司匯報重要資訊，但是，其他的人可能會在你之前這麼做，這樣問題就出現了：「我聽說……」，「你為什麼不告訴我……」，這時候你就需要為自己辯解，你可能需要糾正錯誤的資訊。
你必須在導致匱乏、失望和/或焦慮的過少資訊量和產生超負荷的過多資訊量中，尋求乙個平衡點。
取整數。886，262.11和89萬這兩個數字哪個更一目了然？
怎樣可以使決策過程更快：79.27%比21.
73%還是簡單地80%比20%！看一看在過去一年中你遞交給上司的所有**吧。
參與其非正式網路並積極貢獻。每乙個經理，可能的話，都不只是依靠內部檔案和報告中的正式資訊來進行管理。有些人使用內部的非正式網路，其他的一些人還有非正式的外部網路，如專家、朋友、商業往來，以幫助他們形成對外界的看法並採取相應的行動。
你有你的非正式網路，你的上司也有。為什麼不主動讓你的網路成為他的一部分，這樣你就不需要總是對你認為沒有發言權的人硬塞進來的資訊進行反駁了。
5)不要只是提出問題，也要提出解決方案
好的上司痛恨兩種行為。妓女們總是告訴你，你有多偉大，而縱火狂/消防員卻來告訴你「有乙個巨大的問題」，然後接著說「不要擔心，我會解決的。」也有第三種人，叫做「放猴人」。
他有了問題並將問題放在你的肩上，而不是帶來解決方案或者至少給出某些選擇。
在目標和結果中間，通常都會有差距。有一些選擇能縮小這種差距；必須確定可以做的選擇、關鍵任務、資料、所需的人力和資源。在這些解決問題的步驟當中，你需要你的上司參與哪乙個？
要明確你需要的幫助是什麼，而不是帶來壓力「我有乙個問題……」，然後將「淘氣的猴子」扔給他。
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6)不要想當然的認為，他和你知道的一樣多，但是假定他能理解；因此要教育他你是專家
你和你的小組所有的時間都花在這個問題上，你們掌握了資料、壓力點和槓桿點，而你的上司沒有。他沒有你知道得那麼多。大多數高階管理人員在參與微觀決策的時候，是很危險的。
因為他們的參照點通常是他們在過去擔任低階經理時的情況而不是現在的實際情況！如果你需要他的觀點、行動，是因為他的涉及面更廣，他對組織內的其他部分之間的相互關係有更好的認識，這時候你有兩種選擇。
你用大量他不懂的技術嚇唬他，希望這些技術術語能將他嚇倒，並迫使他同意你的意見。這或許能奏效，但是這也可能成為交流的障礙，從而導致信任的缺乏。
用簡化、易於理解的語言，向他提供文章、例子、最佳慣例和小結來教育他，幫他達到乙個認識。通過創造共識，你緩解了緊張，創造了信任，從而可能產生更好的決策。
7)授權：不斷地測試水深
事先確定授權內容並不是一件簡單的事。有些公司喜歡採用類似子公司的原則，而不是授權原則。在子公司原則下，你可以做除了明列禁止的事項以外的所有事項。
而在授權原則中，「除了…之外，你不得做任何事」。不論採用的是哪一種原則，對你是否得到了授權總會存在某些疑問。你有兩種選擇，或者保險起見，不斷徵求你上司的意見。
這可能會導致癱瘓、瓶頸和你本人的前途斷送。因為你的上司認為你不能夠承擔責任。或者你承擔了太多責任，做出了決策，而事後發現這並不是該由你決策的事項。
有乙個「測試水深」的策略，尤其適用於沒有先例的事情或領域。
8)不要承諾你無法兌現的事情，並避免意外：信任最重要！
信任並不是一夜之間建立的，取決於對方的可預見性：他的言行、他是否履行他的承諾。同樣，如果你的上司經常改變主意或者前後說法不一致，你也不可能完全相信他。
你也希望自己不要被別人認為不可靠，自己答應的事卻沒做到，或者冷不防地給他帶來壞訊息。不要承諾你不能夠完成的日期。如果你認為對你的要求太多，那麼坐下來重新討論優先順序，而不是使自己成為瓶頸。
讓你的上司參與其中，這樣就可以形成乙個共同的優先考慮，並能夠避免不良的意外。如果你的工作是負責乙個特定的領域，那麼你也要負責壞的結果，並加以改善。讓你的上司參與風險的討論和評估，並就關鍵指標達成一致，這樣你和他都不會感到意外。
例如，雖然銷售額不是乙個好的指標，但未來訂貨或訂單可能是好指標。存在銀行裡的現金額不是好指標，但提前三個月的現金流量可能是好指標。
9)管理文化方面的差異
有時在imd中，我們使用一種叫權力圖的問卷，以幫助參與者確定他們自己的文化（即他們推崇的價值觀，這種價值觀決定了他們的特定行為），並確定其他管理人員的情況，並討論在團隊中進行交流和領導的作用。簡而言之，我們的調查確定了四種模型：
喜歡「控制事情」並引進流程、重視「現在」的人
關注員工並重視對人的影響的人
關注事情結果並從關鍵行動開始的人
關注創意、建立概念性框架的人
當然，在管理上司時，你應當知道他的個人取向，以及你個人的偏向。如果你是程式導向型，你提出問題的時候會非常系統有序，列出正反兩方面的觀點，以及按時間順序排列的
各項任務等等。而如果你的上司是行動型，他可能會感到厭倦。因此，在這種情況下，進行概要總結，強調關鍵行動和結果會是乙個有用的著眼點。
10)不要疏於檔案記錄，它會降低信任
如果你假設上司會檢查你所寫的和所說的並進行更正，那麼我們就可能會在起稿時懶散起來。**沒有完成、文字沒有校對、我們要去的地方沒有事先考察、拼寫沒有檢查、資訊缺失……由於你沒有對列舉的事實、論據、備忘錄、輔助檔案、拼寫等作最後的檢查，你肯定需要作些改動，更正錯誤。不久，上司會要求你提供更多的事實和資料，你會看到更多的修改。
而不久，你所擁有的授權就會消失。
結論：上司和下屬之間要能更好地開展工作，並不僅僅在於領導的問題，它還涉及到對上司的「管理」，應該觸發雙方做出更佳的表現、更快的決策和取得更多的成就。（作者：
亞奎斯.哈羅維茲教授，瑞士imd工商學院服務策略、市場學、管理學教授）
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