如何理解「早請示、晚匯報」？企業高層、中層與基層的看法截然不同。
1．員工：
事實上「早請示、晚匯報」在多數員工心中已經成了小人所為，或者是因為能力不足、溜須討巧，或者是心有野心、使絆用壞。
他們匯報過程的潛台詞，無非是兩種用意：其一是表示尊重領導，自己不是自行其事的人，請領導放心；其二是告知工作的難度，向領導求教反襯出領導更有水平，當然也算是為失敗提前討得諒解。
2．經理人：
職業經理人的基本素質之一，就是不能事事匯報，大事不能不講，小事不能多講。這是乙個有效率的組織對獨擋一面的幹部的基本要求。
不少經理人卻這樣認為：在你規定的範圍內，我做出結果給你看就是了，既然老闆給我授權了，就不應該過多干涉。如果經常匯報，意見與領導一致還好，不一致時聽還是不聽？
出了問題又是誰的責任？所以，越是有能力的經理人，越傾向於將老闆拒於細節與過程之外。
3．老闆：
在要害部門，如營銷、採購、財務，老闆越是授權就會越擔心，「這傢伙別給我捅出天大的婁子呀」！
所以，那種「用人不疑」的話多是對下屬的一種安慰----到**去找那麼多又信任又有能力的人呢？在企業中，更常見的往往是「疑人也用」，只是一邊用一邊觀察。
事實上老闆了解過程還有兩個現實意義，一是要知道下屬是不是在行動，防止拖延誤事；二是要知道方向有沒有做錯，以便於及時糾偏，所以，過程很重要！
案例：q企業的領導班子換屆，營銷中心渠道總監老張覺得的出頭之日也就到了。
新總裁上任伊始就對全公司反覆說：不要沒事總往領導身邊跑，大家工作怎麼樣，要用結果說話。不是早請示、晚匯報就好，你們的崗位應在一線，而不是在領導身邊。
這讓不擅言談的老張很是感動。以前由於「會做的不如會說的」，自己部門的工作一直得不到公正評價，此次新老闆有了如此表態，看來無後顧之憂了。
在老張的帶領下，這一年渠道部門在**活動上屢有創新，全年破天荒地形成了5次銷售高峰，銷售大幅攀公升，結束了連續4年的下滑頹勢，年度增長超過30%，成績有目共睹。
老張也曾發覺老闆有時對一些**方案有不同想法，但憑藉自己多年對市場的了解，每每堅持自己的想法，結果證明自己的決斷沒有錯。
到了年底，**行賞，老張卻大驚失色：平時與老闆匯報溝通多的那些幹部，幾乎都獲得了提拔與重獎，有人還連公升兩級；而勞苦功高的渠道部人員卻在原地踏步，連部門的年終獎也僅是公司平均數而已。
老闆不是看結果的嗎？怎麼結果又不重要了？
「早請示、晚匯報」背後的三種角度
老張面臨的功大而賞薄實際上是一種危險訊號。在老闆心目中，結果固然重要，但過程也不可完全忽略，老張在過程中缺乏溝通，老闆就會對他「功過相抵」，而最大的「過」，就是擅作主張。
鏈結：要不要請示彙報？
員工：我絕不會自行其事，溝通制勝嘛，請您放心！
工作有難度，還要多向您這樣的前輩請教啊！
經理人：
不能事事匯報，大事不能不講，小事不能多講。
給任務，看結果，管那麼多幹什麼？不是授權給我了嘛！
老闆：用人要疑，疑人也用。
這麼大的權力給了他，別給我捅出天大的婁子呀！
老闆的授權只是暫時借出
現實中，非常注意過程匯報的人雖然讓老闆多少有點煩，但他們最後往往都會受到賞識，q企業也不例外。
難道問題是都出在老闆們識人不明、獎罰不分嗎？
這就是職業經理人與老闆在思維上的區別。
老闆是企業利益的最大受益者也是最大損失方。在其用人尺度上，永遠有兩個標準是不可少的：一是能力，二是信任。能力是授權的開始，信任則是授權的持續。
然而，越是得到授權就越要匯報過程。那麼授權還有什麼意義？
實際上，許多職業經理人沒有意識到這種「權」是向老闆「借」來的，是有限的權。借的東西不是自己的，要讓主人知道它還在、還安全，主人隨時還可以控制，他才會放心。
這和銀行業務是一樣的。剛開始可能只是「小額活期」，但信任度高了變成「大額定期」，這樣職業經理人才能有更多的支配權。
遺憾的是我們經常看到，現實中意氣風發的職業經理人正在被老闆「咱倆誰跟誰」的話感動著，身正不怕影斜，走自己的路讓別人說去吧！可最終一兩個小人的出現就能把他們打入深淵。因為授權以後，老闆對資訊的渴求是前所未有的，你既然不勤請示、勤匯報，總有別人會補這個缺，那時真實性就很難保證了。
老闆發出的「三關」考驗
在企業中要得到中長期穩定的授權，必須讓老闆在心理上過「三關」。
第一關：他有能力嗎？
這是能否成為一般幹部的關鍵。不要把老闆都想得那麼任人惟親，在中層和基層幹部的任命上，他們並不糊塗。老闆會通過某人過去的經歷，或是目前的關鍵事件來觀察。
要在千百人中脫穎而出，必須做出讓老闆留下深刻印象的事，形成最初的能力認可。
第二關：他是我的人嗎？
這是能否成為重要幹部的根本。此時不論事而論心，也就是說，事做錯了不要緊，心意對了就行。夫妻之間就有這種典型的例子，明明氣候不冷，但丈夫出差時，妻子還是拼命地向箱子裡塞衣服。
這些都是累贅，做老公的一邊恨得要死，一邊卻在想「還是媳婦疼我呀」！那麼，想成為重要幹部的人無妨也自問一句，老闆感覺到你心疼他了嗎？
第三關：他能按我的意思做事嗎？
這是能否成為高階幹部的分水嶺，即使目標相同，方法不一致也會產生不可調和的矛盾。二戰後，史達林之所以對內部進行驚世駭俗的「大清洗」，主要不是因為和其他領導人目標不同，而只是在如何建設國家上的方法不同，但這種分歧就足以讓弱者致命。
三關當中，最重要的是後面兩關，而這兩關恰恰都是需要用過程來體現的。職業經理人出於自信，忽視過程溝通與心理交流，也就很難得到持續性的授權。
過程匯報的尺度一樣重要
得到中長期穩定授權後，可以適度減少過程匯報，但針對不同的上司，具體做法還是大相徑庭。
總體上講，如果領導人一線經驗很豐富，專業性強、資訊全面，那麼下級只匯報結果或階段結果是可以的。因為上下級之間不存在原始資訊上的分歧，所以跳過細節會提高效率。
但如果領導人掌握的資訊過少或資訊不真實（比如外行管理內行時），下級就一定要匯報過程，否則雙方對具體思路就很難達成一致。這個時候，扛出「將在外君命有所不受」的大旗，堅持自己的方式，即使成功了也是代價慘重的。
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