第五章教案
講稿一、案例匯入：上海同濟大學附屬醫院
在改善醫療服務中，奏響醫患「零距離」、服務「零投訴」、診療「零缺陷」主旋律，受到廣大患者的歡迎。最近的一次「萬人問卷」調查結果顯示，該院重大搶救成功率達95.49%，疑難患者最後確診率達93.
5%，接待患者投訴比去年下降了20.3%，患者滿意率達到93%。
醫患「零距離」，視患者如親人，想方設法為患者解決就醫中的困難。該院不僅在門急診設立了「門診粉紅色導醫對」、「急診紅帽子導醫對」，而且打破常規，在全市醫院率先推出辦理全天侯出入院手續，實施全日制門診制度，365天天開放，中午不間斷門診。每個醫務人員要用關懷式語言接待患者，每一間病室、每一處走廊牆上都有藝術畫，每乙個患者床頭
都有鮮花。
服務零投訴，對同濟醫院這樣一所**醫院，每天門診總量4000人次左右，收費排隊時間長，往返來回跑，患者肯定有怨言。為此，該院重新調整布局，在門診每個樓面增設了收費視窗，使收費等候時間從原先20多分鐘降到幾分鐘；補液患者時常發生瓶子不慎跌碎的情況，醫院又想出「新招」---「鹽水瓶託管」，藥房根據不同品種、規格的生理鹽水，製作了1.8萬只不同顏色的小圓牌，患者持小圓牌就可以方便地去輸液了。
全院各部門、各病區、各視窗從患者接觸最多的單子、方子、**、瓶子一件件改進，患者臉上的笑容多了，投訴
下降了20個百分點。
該院「三管齊下」著力推進醫療「零缺陷」：一是專門組建一支醫療質量監督隊伍，對全院各科室的醫療質量進行嚴格全面地檢查，發現問題，及時通報批評；二是要求各科室成立質量管理小組，把醫療事故盡量消除在萌芽狀態；三是建立醫療會診制度，集中醫院著名專家、
教授對重危或疑難雜症進行會診，確保醫療診斷的正確率和危重患者的搶救成功率。
第一節質量管理概述
一、概念：質量管理是指為了實現質量目標，而進行的所有管理性質的活動。 在質量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。
二、發展歷程： 管理的發展大致經歷了3個階段。
① 質量檢驗階段
② 統計質量控制階段
③ 全面質量管理階段
第二節全面質量管理
一、概念
全面質量管理(total quality management,tqm) 就是乙個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在於通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。
20世紀50年代末，美國通用電氣公司的費根堡姆和質量管理專家朱蘭提出了「全面質量管理」（total quality management，tqm）的概念，認為「全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上，並考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行生產和提供服務，把企業各部門在研製質量、維持質量和提高質量的活動中構成為一體的一種有效體系」。60年代初，美國一些企業根據行為管理科學的理論，在企業的質量管理中開展了依靠職工「自我控制」的「無缺陷運動」（zero defects），日本在工業企業中開展質量管理小組（q.c.
circle/quality control circle）活動行，使全面質量管理活動迅速發展起來。
全面質量管理的基本方法可以概況為四句話十八字，即，乙個過程，四個階段，八個步驟，數理統計方法。
乙個過程，即企業管理是乙個過程。企業在不同時間內，應完成不同的工作任務。企業的每項生產經營活動，都有乙個產生、形成、實施和驗證的過程。
四個階段，根據管理是乙個過程的理論，美國的戴明博士把它運用到質量管理中來，總結出「計畫（plan）—執行(do)—檢查（check）—處理（act）」四階段的迴圈方式，簡稱pdca迴圈，又稱「戴明迴圈」。
八個步驟，為了解決和改進質量問題，pdca迴圈中的四個階段還可以具體劃分為八個步驟。1)計畫階段：分析現狀，找出存在的質量問題；分析產生質量問題的各種原因或影響因素；找出影響質量的主要因素；針對影響質量的主要因素，提出計畫，制定措施。
2)執行階段：執行計畫，落實措施。3)檢查階段：
檢查計畫的實施情況。4)處理階段：總結經驗，鞏固成績，工作結果標準化；提出尚未解決的問題，轉入下乙個迴圈。
在應用pdca四個迴圈階段、八個步驟來解決質量問題時，需要收集和整理大量的書籍資料，並用科學的方法進行系統的分析。最常用的七種統計方法，他們是排列圖、因果圖、直方圖、分層法、相關圖、控制圖及統計分析表。這套方法是以數理統計為理論基礎，不僅科學可靠，而且比較直觀。
二、內容
全面質量管理注重顧客需要，強調參與團隊工作，並力爭形成一種文化，以促進所有的員工設法、持續改進組織所提供產品/服務的質量、工作過程和顧客反應時間等，它由以下要素構成（如圖所示）：
全面質量管理由結構、技術、人員和變革推動者四個要素組成，只有這四個方面全部齊備，才會有全面質量管理這場變革。
全面質量管理有三個核心的特徵：即全員參加的質量管理、全過程的質量管理和全面的質量管理。
全員參加的質量管理即要求全部員工，無論高層管理者還是普通辦公職員或一線工人，都要參與質量改進活動。參與「改進工作質量管理的核心機制」，是全面質量管理的主要原則之一。
全過程的質量管理必須在市場調研、產品的選型、研究試驗、設計、原料採購、製造、檢驗、儲運、銷售、安裝、使用和維修等各個環節中都把好質量關。其中，產品的設計過程是全面質量管理的起點，原料採購、生產、檢驗過程實現產品質量的重要過程；而產品的質量最終是在市場銷售、售後服務的過程中得到評判與認可。
全面的質量管理是用全面的方法管理全面的質量。全面的方法包括科學的管理方法、數理統計的方法、現代電子技術、通訊技術行。全面的質量包括產品質量、工作質量、工程質量和服務質量
另外，全面質量管理還強調以下觀點：
1、 使用者第一的觀點，並將使用者的概念擴充到企業內部，即下道工序就是上道工序的使用者，不將問題留給使用者。
2、 預防的觀點，即在設計和加工過程中消除質量隱患。
3、定量分析的觀點，只有定量化才能獲得質量控制的最佳效果。
4、以工作質量為重點的觀點，因為產品質量和服務均取決於工作質量。
三、全面質量管理的階段
全面質量管理一般分為四個階段：
第乙個階段稱為計畫階段，又叫p階段（plan）。這個階段的主要內容是通過市場調查、使用者訪問、國家計畫指示等，摸清使用者對產品質量的要求，確定質量政策、質量目標和質量計畫等。
第二個階段為執行階段，又稱d階段（do）。這個階段是實施p階段所規定的內容，如根據質量標準進行產品設計、試製、試驗、其中包括計畫執行前的人員培訓。
第三個階段為檢查階段，又稱c階段（check）。這個階段主要是在計畫執行過程中或執行之後，檢查執**況，是否符合計畫的預期結果。
最後乙個階段為處理階段，又稱a階段（action）。主要是根據檢查結果，採取相應的措施。
四、全面質量管理的基本工作程式
pdca管理迴圈是全面質量管理最基本的工作程式，即計畫—執行—檢查—處理（plan、do、check、action）。這是美國統計學家戴明（發明的，因此也稱之為戴明迴圈。這四個階段大體可分為八個步驟（見下圖）。
pdca迴圈管理的特點。
（1）pdca迴圈工作程式的四個階段，順序進行，組成乙個大圈。
（2）每個部門、小組都有自己的pdca迴圈，並都成為企業大迴圈中的小迴圈。
（3）階梯式上公升，迴圈前進。
五、案例分析
案例：紐約市公園及娛樂局實施「全面質量管理」技術
紐約市公園及娛樂部的主要任務是負責城市公共活動場所（包括公園、沙灘、操場、娛樂設施、廣場等）的清潔和安全工作，並增進居民在健康和休閒方面的興趣。
市民將娛樂資源看作是重要的基礎設施，因此公眾對該部門重要性是認同的。但是在採用何種方式實現其使命，及該城市應投入多少資源去實施其計畫卻很難達成共識。該部門面臨著管理巨大的系統和減少的資源。
和美國的其它城市相比，紐約市的計畫是龐大的。該部門將絕大部分資源投入現有設施維護和運做，儘管為設施維護和運做投入的預算從94年到95年削減了4.8%。
為了對付預算削減，並能維持龐大複雜的公園系統，該部門的策略包括：與預算和管理辦公室展開強硬的幕後鬥爭，以恢復一些已削減的預算；發展公司夥伴關係以取得更多的資源等等。除了這些策略，該組織採納了全面質量管理技術，以求「花更少的錢幹更多的事」。
在任何環境下產生真正的組織變化是困難的，工人們會對一系列的管理時尚產生懷疑。因此，該部門的策略是將全面質量管理逐步介紹到組織中，即顧問團訓練高層管理者讓他們接受全面質量管理的核心理念，將全面質量管理觀念逐步灌輸給組織成員。這種訓練提供了全面質量管理的概念，選擇質量改進專案和目標團隊的方法，管理質量團隊和建立全面質量管理組織的策略。
雖然存在問題，但這些舉措使全面質量管理在實施的最初階段獲得了相當的成功。
有關分析顯示了該部門實施全面質量管理所獲得的財政和運做收益。啟動費用是22.3萬美元，平均每個專案2.
3萬美元。總共節省了71.15萬美元，平均每個專案一年節約7.
1萬美元。這個數字不包括間接和長期收益，只是每個專案每年直接節約的費用。
在全面質量管理技術執行五年後，情況出現了變化。
該部門是政治任命的。以前的**落選了，新一任**就任後，tqm執行計畫被擱淺了。新上任的負責人將其前任確立的全面質量管理技術看作是他能夠忽略的其前任的優勢。
大部分成員沒有完全理解或贊成tqm哲學，認為只是前任遺留下來的東西。但是新任同樣面臨著削減的預算和龐大的服務系統的問題，但卻沒有沿用前任採取的工具，其採用的是私有化、績效管理等手段。
第五章質量與密度
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質量管理學第五章統計過程控制
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第五章薪酬管理
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