人力資源管理師案例**:績效管理六大環節
後來，隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，企業開始關注組織層面的績效。考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。於是，績效管理進一步和公司業績相結合，企業開始從財務角度看待績效，企業使用少數幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。於是企業開始系統化地看待績效管理，從戰略的高度出發，首先通過平衡計分卡戰略地圖的工具梳理公司的戰略目標體系，把公司的戰略目標分解成財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面的目標。根據梳理出來的系統化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業績合同。
在執行環節，通過上下級持續進行的經營檢討和績效面談，對績效管理的執**況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現的趨勢，也是我國績效管理未來的發展方向。
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是「上下級之間持續進行的對話過程」。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環節，分別是：1、組織梳理；2、戰略目標梳理；3、績效指標體系梳理；4、績效輔導，5、績效考核面談；6、績效激勵。
第一環節，組織梳理。
在實施績效管理之前，企業首先要做的乙個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設定和崗位職責進行梳理。
為什麼要做這個工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，組織管理中「職責重疊」、「職責空白」、「管理匯報關係混亂」、「多頭領導」、「崗位設定不清晰」、「崗位職責不明確」的現象非常普遍。
非常簡單的乙個道理，如果某項工作沒有人做，那麼在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關係混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那麼就無法明確考核人；如果崗位設定不清晰，企業有哪些崗位，各崗位的職責是什麼，那麼考核指標也無從落實。
因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。關於這一部分，第二章將進行詳細的闡述。
第二環節，戰略梳理。
企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什麼目標？要在哪幾個方面做到差異化？
在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。
不做戰略梳理行不行？不做戰略梳理會對績效管理形成什麼影響？
如果不做戰略梳理會出現戰略是戰略，績效管理是績效管理，戰略與績效管理兩張皮的現象。這個現象導致的最壞的結果是，績效考核的指標不是高層關心的東西，高層關心的東西在績效考核裡沒有得到體現。
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