越來越多的中國企業在內部管理實踐中意識到了績效管理的重要性，且在績效體系建立上也投入了越來越大的成本，有些企業甚至請來外部顧問提供績效管理諮詢服務。然而也有不少企業發現，精心建立的體系往往會經不起實踐的檢驗，有些企業在體系實施中走了樣，最後，人力資源部和各部門信心喪失，考核變成了一種形式，甚至在企業內部實施很短一段時間後就退出歷史的舞台，被束之高閣成為一紙空文。這種現實與預期的差距使不少企業對績效考核產生了迷茫和困惑。
績效管理體系建立與實施的核心是什麼？如何才能保證體系的有效推行？如何使得保證考核導向與公司戰略目標的一致性？
就這個問題，結合調查研究與實際諮詢案例經驗，提出「兩大核心」、「四項注意」的戰略導向型績效管理體系構建策略，供企業高階管理者以及hr人員參考。
核心一：績效管理內容體系設計
內容體系設計就是通常意義上所講的績效考核指標與目標的設定，也就是「考什麼」，直觀反映就是我們的績效考核表。是績效考核的外在形態，包含戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定三個方面的重點。
戰略分解和職責分析的目的是為了提取衡量公司、部門以及員工業績達成的關鍵價值要素，主要將員工關鍵業績成果和日常工作行為中的產生工作評價的內容提取出來，因此，指標擬定有兩個重要的資訊**，一是企業的戰略規劃，二是員工的工作說明書。兩者缺一不可。
對於考核指標擬定，除了通常所說的時間、成本、風險、效果等指標擬定角度和考核方法外，重點須注意指標擬定過程中的內部變數因素和外部變數因素的解決。筆者在協助一些企業擬定指標的時候，通常會被問到以下兩個問題：「這個指標不應該只衡量我乙個部門/崗位」、「這裡面有很多任務作內容，又不能每一項都考核到，該如何評價呢？
」事實上，這就是指標擬定時遇到的外部變數與內部變數的問題，也是指標擬定的難點。遇到外部變數因素的指標如生產「良率」、財務「預算控制」等。遇到內部變數因素的指標如多重採購下的「訂單及時率」指標。
當外部變數影響指標擬定的時候，一是結合管理流程的拆分職責，定義職責內衡量指標；二是進一步推敲指標定義或計算公式的可操作性，採用不計入或整合的方式規避外部變數對初期計畫的影響；三是可通過考核與指標相關的工作過程衡量業績完成情況。
當內部變數影響指標擬定的時候，方法一是採用模糊考核的考核方式，通過重大失誤次數、平均完成率、平均及時率等指標來考核，其中需注意指標的適用性；方法二是採用相對精確的考核方式，通過逐一考核或內部分類，甚至通過設定權重的方式進行指標的細分。無論採用什麼方法，目的都是為了保證指標的實用性。
最後乙個重點內容就是目標的設定，一般來講，目標設定標準主要結合歷史資料、經營計畫、組織發展需求或要求三個方面因素，目標的設定應具有一定的挑戰性，其達成程度的設定應在員工正常達到的基本目標之上。
指標與目標體系設計中，戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定與分級三方面互為遞進，共同構成績效考核內容體系，也就是績效管理的「形」。
核心二：績效管理程式體系設計
績效目標以及體系推進能否實現，還取決於績效管理的內容體系，即績效管理的方式與過程，這是績效管理的落腳點和實際意義所在。
績效管理的程式體系包括績效管理組織、管理流程、實施辦法、考核結果使用、績效與薪酬的掛鉤、績效改善行動計畫等方面。這裡僅從考核打分與結果評定機制、考核與薪酬體系掛鉤兩方面闡述。
首先是關於考核打分與結果評定機制，談到這裡必須提到績效管理體系的設計與推進的方式，績效管理體系完成的過程一般是由第三方諮詢公司或人力資源部經歷了從培訓、多次溝通討論、體系設計、試執行、反覆修正到實施的過程。在此過程中，第一，基礎工作或者基本的管理體系要能夠跟得上績效管理的要求，比如相關資訊檔案目錄的建立，定期檢查與反饋機制的建立等，以保證績效打分有所依據。第二，觀念上的宣導要充分，避免主觀因素在評價時佔據主導地位。
第三，對於考核分數結果的分級上，一般有公司或部門直接排序、強制分布、緩和強制分布等方式，需結合公司人員特點制定考核結果分配計畫，並給獎金方案設計留下介面。
在考核打分與結果分級完成之後，績效考核結果的使用主要涉及到員工薪酬、培訓發展及職位晉公升等方面，在此僅從績效與薪酬掛鉤的角度予以闡述。績效考核的結果與員工直接收益的掛鉤主要體現在兩方面：一是調薪結果；二是獎金發放。
分別由業績指標和能力指標與這兩種方式形成對應組合（如下圖）。
對於調薪來講，可通過建立績效調薪矩陣來制定薪酬調整幅度或方式。而對於獎金發放，應結合目標達成情況，有跳躍型（即有與無）、直線型、階梯型、「s」型等獎金設計方式（如下圖），須結合崗位性質與激勵方式採用與之相適應的獎金模式。
考核程式體系設計的重點是結合公司文化、考核基礎以及崗位特徵，設計切合公司實際的考核程式，以保證員工對於內容體系的接受與認可，發揮戰略導向型績效管理體系的實際意義。
毋庸置疑，績效管理體系是一套提高企業經營業績的非常有效的管理工具。但一些企業出現績效考核在制度與實施間游離的現象，總結其主要原因是企業在績效考核制度設計和實施中出現了許多誤區，在此提出，以注意防範規避。
一、績效管理體系定位要適應企業的經營發展階段
績效管理定位是合理化體系設計與有效推行的關鍵，企業在體系設計初期往往期望很高，體系設計的也盡量完善，但是在實際實施時卻又覺得太複雜，帶來考核成本的增加以及實際考核效果的較低。
一般來講，企業在不同的文化背景以及不同發展階段，績效管理的定位也各有不同，當企業處於初創階段，公司規模較小的時候，考核方式應盡量簡單、易操作，可採用直接業績評價或只針對部分核心崗位展開評價；發展階段的企業內部績效管理的重點在於關鍵業績結果以及工作過程的考核，考核物件也逐步面向全員；而對於成熟期的企業來說，績效管理更強調系統性，更強調考核體系本身的戰略導向作用。總的來說，應充分考慮自身的發展階段，綜合權衡考核收益與管理成本，使得績效管理體系得以順利實施。
二、切忌盲目依賴績效考核工具
近年來，在績效管理體系設計方面的理論體系發展迅速，也出現了許多新的工具，如kpi、bsc、eva等，每個工具都會給企業帶來一些新的理念和管理導向。但這裡也需要提出的是，工具本身代表的是考核方法與方式，但對於績效管理的目的並無實質性變化，考核體系設計與實施流程也是一樣的。舉例來說，眾所周知，績效管理系統是公司整體管理系統中的一部分，那麼，試問，如果企業的管理基礎非常薄弱，也根本沒有能力做好基礎資訊的統計，那麼對於類似bsc這樣對於企業內部基礎資訊或痕跡管理要求較高的工具來說，也將只能成為一紙空文罷了。
因此，企業在績效考核制度設計中應充分結合企業的特點來靈活選擇具體的考核工具和方法，充分分析不同工具適用的條件，切勿盲目照搬其他企業或外界流行的體系設計方**。
三、多維度績效考核結果的使用是績效管理持續健康推行的關鍵
一般來說，績效考核結果主要應用於薪酬調整與獎金、職位晉公升、培訓發展、改善計畫等環節，而在這其中，企業及員工更關注於薪酬調整和獎金分配。當然，這和很多企業人力資源管理的基礎較為薄弱有關，但這種方式也會造成考核者與被考核者的過度敏感，以及對於績效管理本身理解的偏差。從而影響內部文化與員工關係。
因為績效考核的根本目的不單純是為了薪酬調整或發放獎金，而是為了通過員工個人績效的提公升來促進企業整體目標的達成，與薪酬的掛鉤只是為了保證這種目的的實現而採用的一種激勵手段。
企業高階管理人員以及一般員工都應對重新理解績效考核結果使用的目的和意義，結合多個維度，如職位公升降、培訓與發展、績效面談與行動改善等，綜合使用績效考核結果，只有如此，方能保證績效管理導向的正確性以及實際實施效果的達成。
四、績效管理體系設計與推行是一場企業內部全體性、持續性的運動
目前大多數的企業在績效管理體系設計與推進過程中，普遍經歷著從不理解、被動接受、逐步認可、主動改善的心理接受過程。對於績效管理的配合程度也有乙個漸進的過程。在最初體系設計階段，部分業務部門普遍依賴諮詢公司或人力資源部實施體系的設計，甚至有與己無關的想法或地處情緒，但在績效管理體系試執行或實施的時候，又開始抱怨體系設計不合理，不切合實際等。
這是在很多企業內部普遍存在的一種現象。
我們提出，對於績效管理體系設計與實施過程，應鼓勵全員參與並持續推進，其中有兩個重要方面需要體系設計主導方著重注意、強調、甚至通過宣導的方式告知公司各業務及相關部門：一是領導帶動、全員參與、充分調動、上下溝通。只有這樣，績效考核指標才能最終達成共同認可；二是績效考核指標與目標的設定是乙個持續改進的過程，考核內容在最初設定完成之後，應在試執行和實施過程中不斷發現與提出新問題，在下個績效考核期初，修正與完善績效考核指標與考核目標。
綜上，企業應結合績效管理內容體系與程式體系「兩個核心」的設計，同時結合體系設計與推行理念和方法上的「四項注意」，明確考核重點與核心，糾正錯誤考核觀念與方式，以確保戰略型績效管理體系的成功構建與有效實施。
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