管理學名著作業
通過閱讀《跨邊界管理》，我們知道當今社會，全球化已經是乙個避不開的話題，跨國公司就是在這樣的潮流中產生的。從國內市場走向國際市場，預示著公司要重新考慮組織與管理問題；全球經濟環境的不斷變化，預示著公司要在考慮之後再考慮。高沙爾與巴特利特的《跨邊界管理》一書提出了自己的見解。
根據行業特徵制定戰略，這是很多公司的一貫做法。在經濟全球化早期，市場、技術和需求等國別差異因素對公司的影響並非十分明顯，因此，很多公司採用「單焦點」做法，尋找自己在行業中的著力點。高沙爾把這種單焦點進行跨國經營的公司模式分為三種：
多國型公司全球型公司和國際型公司。
市場環境和行業特性，是公司制定主導戰略的兩個重要方面。這三種型別的公司，能夠形成自己的關鍵戰略能力。多國型公司以對地方差異做出敏銳反應的強大分支機構而取勝，全球型公司通過集中的國際規模的經營以建立成本優勢，國際型公司以在世界範圍內利用由母公司擴散出的知識與能力而見長。
然而，一旦市場環境和行業特性不再穩定，它們都將不再穩操勝券。要走出這種困境，就必須適應市場和行業變化的要求，用多元的戰略能力去應對多元的市場和行業。這就是說，必須拋棄傳統的單一主導戰略構建的組織模式，代之以擁有多元戰略能力的全新的組織模式，具有全球競爭力、國際適應力和全球型學習能力的跨邊界經營管理模式，即跨國型公司。
高沙爾認為，他研究中所涉及的企業，尚沒有乙個能全面擁有這種全新管理模式，但是他發現，「所有的在競爭中生存下來的公司都發展了這種組織的某些特徵和能力，並使它們自己向著理想中的形態發展」。高沙爾總結了九個取得成功的現有公司，結論是：「企業的表現主要取決於其主要的戰略能力是否與該行業主導的戰略需求相匹配。
」高沙爾認為，響應能力、效率和知識的轉移對每一行業而言，必然有一樣是最重要的。既然擁有這些戰略能力能夠給企業帶來較好的回報，那麼研究這些戰略能力背後的作用機理就顯得非常重要。
響應快慢、效率高低以及學習能力，在每個行業的不同增值階段有不同的要求。簡單說，多國型行業靠響應，全球型行業靠效率，國際型行業靠學習。但到了20世紀80年代以後，情況有了變化，單一能力不足以持久取勝。
當很多行業由單一的主導力量轉變為複雜的主導力量共同作用時，處在這些行業中的公司也要及時調整自己的戰略能力。「如今沒有一家公司能靠一種一維的戰略獲得成功，無論這種戰略是注重效率、響應性還是運用母公司知識與財富的能力。要想獲勝，這些公司就要把這三個目標合而為一。
」高沙爾把他稱為跨國型企業，它的最大特徵是：由全球效率、地區響應能力和在世界範圍內運用創新與知識的能力這三種需求共同驅動。
環境的變化促使戰略的轉變，然而任何戰略的改變都要立足於傳統之上。在高沙爾眼裡，組織管理傳統是雙刃劍，「管理傳統可以成為公司最重要的一項資產—公司核心競爭力的潛在**，但也可以成為一項鉅額的負債，因為它抵制變化，也就阻礙了公司戰略能力的重整與擴張。」
不同的管理傳統形成不同的組織結構，高沙爾把它們梳理為三種模式：一是與多國公司對應的分權聯盟，二是與國際公司對應的協同聯盟，三是與全球公司對應的集權中心。
通過《跨邊界管理》可以看出，這三種組織結構在取得全球效率、地區差異性以及跨國開發運用知識的能力方面並不具有同等優勢，只有單一優勢，「魚和熊掌不可兼得」，獲得乙個就必須捨棄另乙個。在面對多元化的經營需要，對組織能力有多方面要求的跨國經營時，就表現出各自的不足。
跨國型公司需要突破「只能這樣，不能那樣」的思維方式，使組織能同時獲得全球效率、地區差異化以及知識學習與創新的共享所帶來的收益。高沙爾指出：「為了取得全球競爭優勢，成本與收入應同時考慮，效率與創新同樣重要，而公司各部門都應進行創新。
」靈活地根據情況進行差異化對待，這是跨國經營走出困境的有效途徑。
在資源和能力配置上，有些資源和能力可以集中在國內，實現規模經濟，保護某些核心能力；有些資源和能力也可以集中在國外，比如利用低廉勞動力及對稀缺資源的配置；也有一些資源可以根據情況分散在各地，比如潛在規模經濟小於差異化帶來的效益，為避免依賴性而增強地方創造性，以及應對政治、社會、自然等不穩定因素時，該集則集，當散則散。但需要注意的是，分散的資源通過公司網路互相聯絡，能夠實現整合。跨國型公司的地方響應性和經濟效率都是必不可少的，這就需要根據行業結構、競爭地位和戰略任務的不同，進行差異化管理，即讓不同市場的子公司扮演不同的角色，同時在經營、產品和職能上都進區別對待。
公司知識資源（包括科技、管理、資訊）的共享，是企業發展壯大的關鍵。在跨國公司，「對新出現的國際機遇，跨國組織會同時使用**機構與各子公司的資源來為其分布在各地的機構提供解決方案，而不是僅運用乙個**方案或是為不同的環境提供不同的方案」。
跨國組織的戰略能力構建：1、建構一體化網路來塑造競爭力。在從傳統組織模式向跨國組織模式轉變的過程中往往會涉及到公司重組。
高沙爾強調，任何公司在走向世界的過程中，只能在原有基礎上進行變革。從飛利浦、松下等公司的實踐來看，它們在變革中遵循著兩個簡單原則：（1）對保護和加強自己現有資產和能力與開發新的資產和能力同等對待；（2）在創新能力方面，首先考慮如何彌補自身的不足，而非模仿競爭對手。
在這兩個原則下，傳統公司的跨國化過程表現出向同一種結構發展的趨勢，這種結構就是「一體化網路」。2、通過角色定位來發展靈活性。對資源、市場和廉價勞動力的尋求，是造成跨國企業海外擴張的主要原因。
由於受不同管理傳統的影響，跨國組織結構也不一樣。高沙爾認為，要適應跨國經營的新需要，就得擺脫過去的角色模式。從尋求稀缺新資訊和新知識、運用各地資產的組合進行越來越複雜的價值創造出發，高沙爾提出，依據子公司的能力和資源，以及在當地的戰略重要性，可以把子公司的角色分為四種：
戰略領袖、貢獻者、執行者、黑洞。3、以學習促進多元創新方法。創新是企業發展的不竭動力。
創新產生的知識，通過組織內部共享，可以不斷地推進企業發展。高沙爾發現，成功的公司一般都能敏銳感覺到隨時隨地會出現的市場或技術趨勢，能創造性地響應不同地域的機遇和威脅，能以一種迅捷的方法在全球有效利用它們的新觀點和新產品。因此，跨國公司需要運用現有的資源和能力去抓住可能出現在任何地方的機遇，如用歐洲的能力處理非洲的事務，用亞洲的資源進行拉美的競爭。
要做到這些，需要形成組織各單位資源和責任的相互依存性，有強大的跨單位整合安排，在管理態度上對公司的認同感及發達的全球視角。
真正做到跨國創新，必須面對這樣一種組織困境：既要避免不同創新方法的各自缺陷，又要實現多種方法的協同。比如，當地化創新需要地方子公司擁有足夠的資源及自主權，而**創新需要資源向總部的集中以及對子公司的嚴密控制，這兩種方法明顯是矛盾的。
高沙爾指出，跨國型公司在這一困境中取得成功的奧秘在於創新多元化，不是在所有子公司都推行同一種創新方法，而是對不同的子公司區別對待。比如，戰略領袖角色的公司與執行者角色的公司，其創新方式是不同的。
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