目前許多企業的人力資源管理者在設計企業內部的薪酬體系時，往往只注重員工的經濟收入等物質報酬，而忽視了員工的心理報酬，最後導致企業雖然給了員工很高的工資待遇，但員工忠誠度、滿意度仍然不高，嚴重的甚至跳槽。
什麼是員工的心理收入呢？從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質的內容構成的，包括經濟報酬和非經濟報酬。經濟性報酬，是指企業付給員工的工資、獎金、各種津貼和福利等外在的報酬；而非經濟報酬，主要包括工作保障、身份標誌，給員工更富有挑戰性的工作、晉公升、對突出工作成績的承認、培訓機會，彈性工作時間和優越的辦公條件等，是一種內在的報酬。
員工的心理收入是指員工個人對企業及其工作本身在心理上的一種感受，屬於非經濟性報酬的範圍。他們希望通過工作能發揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現和承認，從他們的每一次成功中體現自身的價值。他們渴望從工作中得到樂趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。
無視這個事實的企業，把員工看成是「金錢的奴隸」，實際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠度和奉獻精神逐漸抹殺殆盡，企業將為此付出沉重的代價。縱觀當今一些優秀企業，他們的工資水平也許並不是最高的，但卻吸引留住了他們所需要的許多優秀的人才，原因是這些優秀企業除了給員工經濟收入報酬外，還滿足了員工在工作過程中感受到的尊重、友誼、關懷、個人價值及獲得的學習機會、發展空間等。相反，過多地看重物質激勵因素而忽視了員工的心理因素的作用，不僅會達不到預期的效果，反而會帶來如下一些負面的影響：
1、企業為爭取或留住某些優秀的人才不得不增加工資開支，導致企業的人工成本不斷上公升。工資是企業的很大一筆開支，尤其在一些服務性行業裡所佔比例更高，如果僅用工資這唯一的槓桿來解決員工的激勵問題，必將會引起工資成本的大幅提高。同時，其實有很多的問題並非工資能解決的；
2、公司與員工的關係只是僱傭與被僱傭、工作與報酬的關係，缺少感情聯絡的紐帶和必要的信任基礎，嚴重的導致企業與員工之間形成一種對立的局面，很難調動員工的工作積極性和責任感以及培育員工的主人翁地位；
3、很難形成乙個良好的工作氛圍和正常的價值觀體系。忽視了員工的心理報酬，導致企業中人性化和精神層面的東西沒有了，大家只是看錢幹活，多給錢多幹活，少給錢少幹活，不給錢不幹活；
4、管理者的權力和威信下降，造成管理難度的增加；
5、由於企業對人的關注很少，會造成員工對企業的忠誠度和滿意度降低；因此，對現代企業來說，關注員工的心理報酬因素並用這些因素去彌補薪酬機制中的缺陷和不足，是實現有效的薪酬管理不可缺少的環節。這樣，企業減少了對過高的薪資水平的依賴，轉而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內在激勵，也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的迴圈中擺脫出來。尤其是對於高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意度和員工的工作績效。
增加「心理收入」的五個渠道
為增強員工的心理收入滿足感，企業應著手從如下幾方面考慮：
1、增加精神獎勵。提高物質獎勵自然皆大歡喜，但對於因實力不濟而力不從心的中小企業來說，精神獎勵同樣也能達到良好效果。
記住，一句祝福的話語，一聲親切的問候，一次有力的握手都將使員工終生難忘，並甘願為你效勞一輩子。
當員工工作表現好時，不妨公開表揚一下；當員工過生日時，一封精美明信片，幾句祝福問候語，一次簡易生日party，將會給員工極大的心靈震撼，唏噓不止，達到無聲勝有聲的效果。
與員工一道吃個晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你幾個錢與時間，其作用卻是巨大的，給員工莫名的榮耀與衝動。
對下屬員工提出的建議，你微笑著洗耳恭聽，一一記錄在冊，即使對員工的不成熟意見，也一路聽下去，並耐心解答，員工好的建議與構想，張榜公布，獎金伺候。獎勵乙個人，激勵上百人，所有員工的幹勁調動起來了。
2、注重員工興趣的激發和培養。一般來說，員工工作興趣的激發與培養依賴於以下一些因素：
崗位安排：崗位與人的相互匹配有利於員工提高工作興趣。
目標設定：目標的具體性、挑戰性和個人價值性影響人的工作興趣、水平。目標設定應當遵循具體、難度適中、具有個人價值、可以被個人接受的原則。
激勵機制：工作的過程既是實現組織和團體目標的過程，也是實現個人目標的過程，組織目標與員工目標應該成為命運的統一體。
工作設計：工作設計是否得當對激發員工工作興趣有重要影響。工作豐富化和工作擴大化對提高工作興趣具有一定的促進作用。
海爾在這方面的做法是：讓員工在各自的領域真正處於主導地位，尊重人的價值，提高人的素質，發揮人的主觀能動性——力求使每個員工的聰明才智都有用武之地，使他們各得其所，各盡所能，而且是處於自覺的狀態中，充分發揮工作興趣這一內在動機在人的心理和行為中的積極作用。
3、改善企業內部員工的人際關係。據有關調查，有相當一部分員工的離職原因是因為公司內部員工的人際關係不和引起的。馬斯洛的需要層次論說明，人的需要分為生理、安全、自尊、社交和自我實現。
著名的霍桑實驗也提示了人們也是關心友誼、尊重、溫情、關懷這些社會性需要的，工人社交需要的滿足，對激勵他們的工作幹勁也是很重要的，「滿足了的工人是出活的」。
人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對於大多數員工來說，工作還滿足了他們社會交往的需要。所以，毫不奇怪，友好的和支援性的同事會提高對工作的滿意度。摩托羅拉非常重視員工改善人際關係的培訓。
此類培訓主要是使員工對人際關係問題有乙個比較全面的認識。這包括：員工與員工之間的感情、交往；員工自己本身的社會關係和心理狀況；員工對單位、整個組織的認同感或疏離感；以及組織內單位，部門與部門之間的關係等。
4、告訴員工發展方向。公司用不同的方式告訴員工發展方向，讓員工看到自己的發展前景。從某種角度講，職業計畫應著重於實現員工心理上的成功，而不一定需要晉公升。
如果乙個人的職業計畫不能在組織內實行，那麼這個人遲早會離開這家企業。因此，企業應在職業計畫方面幫助員工，從而使雙方的需要都能得到滿足。
5、營造良好的工作環境。上海惠普****把良好的工作環境看作是留住人才的關鍵。惠普的管理者認為，良好的辦公環境一方面能提高員工的工作效率，另一方面能確保員工們的身心健康。
惠普倡導「以人為本」的辦公設計理念，對辦公桌椅是否符合「人性」和「健康」原則進行嚴格檢查，以期最大限度地滿足員工們的要求。惠普還在每天上下午設立專門的休息時間，員工可以放鬆**來調節身心，或者利用健身房、按摩椅「釋放自己」。
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