王孟【專題名稱】人力資源開發與管理
【專題號】f102
【影印期號】2023年04期
公司為了鼓勵員工不斷創造高績效，通常會把員工的薪酬與績效考核結果聯絡在一起，因此就形成了績效工資(merit pay)或者稱為績效加薪(merit raise)的概念。一般是在年度績效考核結束後，公司根據員工績效考核結果和績效加薪規定，確定員工在第二年可以得到的基本薪酬，增加後的基本薪酬將延續到下一次績效考核。
績效工資的假設前提是讓員工能感到自己所得到的績效加薪與所要求的績效有密切關係，從而起到激勵作用。正因為這一點，有關績效加薪的方案被廣泛運用在公司實際操作中。
一、績效加薪矩陣的形成與設計
1.績效加薪矩陣的形成
在眾多的績效加薪方案中，最基本的就是將調薪比例與績效考核等級掛鉤。早期的加薪方式，如表1。
這種加薪表是早期最為簡單的一種調薪方案，此時員工加薪的唯一依據是績效考核等級，即等級越靠前，加薪比例越大，反之亦然。該方式的優點在於管理簡單、便於掌握。但是由於在確定加薪比例時沒能考慮到員工當前的薪酬水平，使得原本薪酬高的員工可能在加薪後比相同考核等級、較低薪酬水平的員工增加更多的薪酬額度，從而不利於企業控制薪酬總額，甚至導致組織內部薪酬差距的擴大。
為了把績效考核與員工薪酬等級相匹配，同時有效控制公司薪酬成本，就形成了本文即將**的績效加薪矩陣(merit increase grid)。表2是默克公司(merck co.)的績效加薪矩陣示例。
默克公司的績效加薪矩陣的縱座標和橫座標分別由績效等級和薪酬比較比率組成。它是在公司實際工作中逐漸形成的，已經被越來越多的公司所應用。
表1 早期的績效加薪方案績效考核等級優良中及格不及格
績效加薪比例(％) 10 7 3 1 0
表2 默克公司的績效加薪矩陣建議績效加薪百分比％
績效考核等級比較比率1 比較比率2 比較比率3 比較比率4
80.0～90.0 95.1～110.0 110.1～120.0 120.1～125.0
ex績效超常 13～15 12～14 9～11 區間最高值
wd績效優秀 9～11 8～10 7～9
hs績效良好 7～9 6～8
ri待改進 5～7
na績效不佳
資料**：k. j.
murphy，merck co.，inc.，(b)(boston:
harvard business school)，casc 491-006.
2.績效加薪矩陣的設計
從默克公司的加薪矩陣中可以發現，員工薪酬調整增加的幅度和頻率由兩個方面的因素決定：一是績效考核結果等級(這裡的乙個基本假設是績效水平較高的員工應當得到更高的薪酬)；二是個人所在薪酬區間位置(個人實際薪酬水平與標準薪酬之間的比較比率)。例如，乙個員工的考核等級是優秀，而薪酬區間位於比較比率2，則其在本考核週期結束時的薪酬將會獲得8％～10％的增長。
加薪矩陣的設計需要注意兩個問題：一是假設中提到的表現好的員工應該能拿到更多的報酬，避免出現加薪倒掛的現象；二是要充分考慮到績效天花板(performance ceilings)，即最高可被允許的薪酬範圍。每一績效等級應與加薪比率合理匹配。
二、績效加薪矩陣的計算
加薪矩陣的計算是指如何確定矩陣中的加薪比率。首先，要確定加薪的範圍。對於績效考核結果為不合格的員工，不應得到加薪，其對應值為0。
待改進的員工只有處於區間1的人可能獲得加薪。表3是由考核週期與薪酬水平相對照的績效週期表。
其次規定績效週期，即處在同一績效等級中的員工從乙個區間公升到下乙個區間所需要的時間，如表3的1-5年。
最後，計算確定其他變動單元格的比率。運算公式如下：
式中w表示薪酬區間(pay range width)，mrp和mrp分別表示最大和最小績效週期所對應的薪酬百分比區間值，n是員工在單元格之間爬公升需要的績效週期，x表示所求單元格的比率。比如，計算在待改進和區間1單元格的值。如表3中，在此單元格中的人需要5年才能往區間2爬公升，即n=5；此時mrp=0(只有一格)，mrp=0.
25(處在25％的薪酬區間)。筆者再假設薪酬區間為40％，即w=0.40。
於是，計算為：
因此，1.0192就是在這個單元格中員工的加薪幅度，即可獲得1.92％的工資增長。
假設在基本合格與區間2這個單元格的績效週期為3年(n=3)，此時mrp=0.25，mrp=0.50，則計算為：
，得出x=1.0294。於是，可以得到表4所示的加薪矩陣。
可見，員工加薪的比率在很大程度上取決於薪酬區間與績效週期，企業在具體操作中需要根據實際情況加以設計。
如前所述，加薪矩陣為企業調節個人的薪酬增幅提供了一定的依據。那麼，假如整個社會的薪酬提高或者公司調整整體薪酬，調薪矩陣又該如何體現整體調薪和個體差異呢？一種可供參考的解決辦法是，給整個矩陣乘上整體調薪的比率。
例如，今年企業決定在原薪酬基礎上上調7％，那麼矩陣中的每個單元格就乘以1.07，所得到的就是今年的加薪比率。
三、績效加薪矩陣的操作實踐
國外運用加薪矩陣進行調節員工薪酬是一種很普遍的做法，但在國內介紹該矩陣設計理念的不多，能夠運用這種調薪方法的企業很少。下面筆者介紹xx公司運用績效加薪矩陣的具體操作方法。
在為該公司設計加薪矩陣操作方法時，我們對薪酬區間做如下修正：原先採用分位值表示薪酬水平在公司中的位置來定義薪酬區間，在具體操作中，為體現職位價值及便於計算，薪酬區間值=實際薪酬/標準薪酬-1。標準薪酬是市場上該職位的平均工資水平，而在設計薪酬時可採用中位值來體現市場平均水平，以薪酬中位值代替標準薪酬。
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xx公司的一條薪酬寬頻如圖1所示，一檔到五檔，檔差為200，中位值為1000。公司的績效考核等級分為a、b、c、d四個等級，分別代表優、良、中、差。根據加薪矩陣設計原理和公司實際，其加薪矩陣如表5。
。在充分考慮職位價值和公司薪酬成本後，設定了區間值和加薪比率。在具體測算時，需要首先明確兩個公式：
薪酬區間值=實際薪酬/標準薪酬(中位值)-1；
年底應得薪酬=上年底的實際薪酬(1+加薪比率)。
舉乙個例項。假如某甲在05年底得到的薪酬為800，處在寬頻的第二檔，其在06年時的考核結果是a。那麼根據第乙個公式就得到其薪酬區間值為800/1000-1=-20％，即其薪酬位置為區間1。
由於06年甲的考核等級為a，查矩陣錶可得加薪比率為14％。所以其在06年底應得薪酬為800(1+14％)=912。
圖1 一條薪酬寬頻示例
圖2 甲薪酬加薪的測算步驟
有一種情況需要特別注意，如果社會經濟發展和公司效益提高等因素使公司整體上調薪酬的話，加薪矩陣的比率要有所調整，比如採用整個矩陣的加薪比率乘以整體調薪比率的方式來體現。當然，還有另一種更為簡便的方法，即調整薪酬中位值而加薪比率不變。由於中位值反映了市場薪酬的平均水平，因而可以根據整體薪酬的變動情況相應調整中位值來體現總體薪酬的變化。
具體的方法是：假如該公司決定在07年的時候整體薪酬上調6％，那麼圖1所示的中位值應調整為1000(1+6％)=1060，即07年的標準薪酬為1060。筆者繼續上文的例子。
假使甲在07年的考核等級為b，則薪酬區間值為912/1060-1=-14％，處於區間1。根據考核等級b和區間1，查矩陣表可知其加薪比率為10％，因此07年底甲應得薪酬為912(1+10％)=1003.2。
測算步驟以圖2表示。
四、薪酬加薪矩陣的應用要點
績效加薪矩陣廣泛運用於世界500強公司，被實踐證明是一種把薪酬與績效相結合的理想的方法。綜合來說，該方法具有以下優點：第一，注重對個人績效差異的評定。
它以績效差異反映個人工作能力和態度差異作為假設，獎勵先進。第二，控制總薪酬成本。企業為避免薪酬成本過快增長可以利用薪酬中位值和加薪比率進行調整控制。
第三，把個人績效差異與整體薪酬調整相結合，既考慮整體薪酬變動又考慮個體差異。
當然，世上沒有一種完美的管理方法，績效加薪矩陣也不例外。其主要不足在於計算複雜，對企業管理水平要求較高。要成功實施績效加薪矩陣，需要注意以下四點：
第一，員工績效加薪的額度既要反映員工的績效水平，又要考慮加薪後的薪酬水平是否能夠適應通貨膨脹等外部條件變化所帶來的影響。
第二，保證員工的加薪有意義，也就是說要考慮加薪的比率大小和絕對值的多少，能夠讓員工獲得最低限度有意義的加薪。
第三，特別注意考核等級的人數比例和對於考核結果一般員工的加薪比率，要保證這些員工的加薪幅度匹配公司整體調薪的比率。
第四，必須事先確定公司薪酬總額預算。比如，公司批准今年的薪酬**幅度為10％，而當前所有員工薪酬總額為1000萬，則加薪總額的元預算為100萬，因此個人平均薪酬增加水平不能超過10％。^
如何設計績效考核指標
作好員工績效管理工作，最難的事莫過於教會 頂頭上司 給他們的下屬設計 績效考核指標 現在，謹就這件事裡面的管理哲學與管理技術問題，與諸位企業同仁談談個人的一些體會 要考核的到底是什麼？管理員工績效，就是為了提高每個人創造績效的能力。根據有關專家研究，員工創造績效的能力有三種存在形態 第一種存在形態是...
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設計部績效考核方案
設計部經理負責與下屬進行溝通，客觀公正地對下屬的績效進行考核評估，並幫助下屬認識到工作中存在的有待改善的問題 針對績效評估中出現的問題隨時與上級主管領導及行政人資部門溝通並提出意見和建議。績效考核小組負責統籌評估考核分數，對被考核者進行綜合績效評估，並在考核結束後與被考核者進行反饋面談，建立完整的績...