（2）積極性
指做平衡工作時要採取積極的態度，既不能按照薄弱環節搞平衡，也不能按照需要去安排，而應當加強薄弱環節，不留缺口。在實際生產中，不平衡現象是經常發生的。例如：
生產的款式品種變化時，生產效率會受到影響，服裝生產趕不上交貨期等。為了使款式品種變化時，生產線負荷盡快達到平衡，如果採取「批量增大」或「選擇經濟批量，考慮批量變化和作業停滯的協調點」等方法，這是消極地按照薄弱環節搞平衡。為了使服裝生產趕上交貨期，可採用加班的辦法來提高產量，但經常加班會產生職工身心疲勞和面、輔料**跟不上的缺口，從而破壞平衡。
因此，正確的做法只能是加強薄弱環節，不留缺口。
（3）經濟性
指工廠在進行綜合平衡時要注意經濟效果，既做到計畫的平衡，又能提高經濟效益。例如，服裝由廠內加工和外加工結合起來生產時，這在經濟上是有利可圖的。但外加工有材料、半成品的運送、加工技術和質量等問題存在，處理不妥，往往會適得其反。
因此，要綜合考慮，確定乙個最經濟的外加工協調方案。
二、生產計畫的制定
1.計畫的準備工作
根據服裝產品的訂貨要求或工藝單，列出有關的衣片、部件等加工內容，並由此決定最佳的加工順序、作業方法和使用的機器裝置等內容，這是制定生產計畫之前必須做好的準備工作。有關的準備工作如下：
產品分析將產品分解成衣片，並註明編號，決定各種面、輔料是自己工廠做還是外加工或外購。
加工順序的確定分析加工工序組合的順序，編織好工序流程表。
作業方法和作業時間的確定決定各工序的裝置、工具、作業方法。然後，在此基礎上在制定批量變換時間和加工時間。
2.日程計畫
日程計畫是根據加工順序以及年度計畫，決定各種作業和相關業務的預計時間計畫。即：不僅要制定從面、輔料入庫檢驗一直到完成服裝產品的各個作業細節（按產品、部件、工序、車間劃分）的計畫，而且還要安排與現場生產直接有關的業務計畫（如工藝設計、工具製作、面輔料及外加工品的分配、質量規格檢驗方法、打包發運等）。
最後要求做到：保證交貨期和保證生產這兩大目標。日程計畫可分為大日程計畫（長期）和小日程計畫（日計畫）兩種。
（1）大日程計畫
指乙個月以上生產的大致日程計畫，目的是掌握各部門、車間的所需工時數，保證交貨期，對必要的材料和**品以及時間延誤要考慮一定的保險係數。
（2）小日程計畫
主要是為了表明具體的工作內容，通常按日或小時進行計畫，如下表所示。同時，還應確定生產開始時的各項準備工作。
靜態時間：靜態時間具有數量的含義。在工廠中，作業量往往用時間尺度來表示，通常把它叫做工時數。
動態時間：動態時間即行進中的時間。如通常使用的時刻或日曆時間是按乙個方向進展的，隨著時針的移動，日期往前推進，這種時間稱為日程。
表1 小日程計畫（例子）
3.工時數計畫
工時數是表示作業量的靜態時間單位。乙個人完成1h的作業量稱為乙個作業時間單位（1個工時）。在服裝工廠中，作業的內容常用分秒計算，所以可以用人－分或人－秒表達。
工時計畫指根據生產計畫表（大日程計畫）按各種款式品種的交貨期和產量（何物、何時、應做多少），決定具體的作業量（為了完成任務需要多少人員和機器裝置），並與現有生產能力對照，進行調整。
根據工廠的生產能力（能力工時數）與需要完成的作業量（負荷工時數）之間的比較，核算是否能力不足或有餘力工時數，努力使三者得到平衡，並向標準時間值靠攏。
有關計算公式如下：
①能力工時數＝人數×作業時間
②負荷工時數＝能力工時數×標準時間
③餘力工時數＝能力工時數－負荷工時數
舉例：（1）工廠實際作業人員＝60名
（2）每人每天作業時間＝7h30min（2700s）
（3）日產量＝1200件（訂貨量5000件）
（4）裁剪標準時間＝82s/件
（5）縫製標準時間＝885s/件
（6）整燙標準時間＝115 s/件
①能力工時數＝27000×60＝1620000s
②負荷工時數
a.裁剪負荷工時數＝82×3300＝270600s（根據面料的裁剪難易和裁剪人員核算產量）
b.縫紉負荷工時數＝885×1300＝1150500s
c.整燙負荷工時數＝115×1300＝149500s
③總負荷工時數＝1570600s
④餘力工時數＝1620000－1570600＝49400s
a.裁剪所需人員＝270600÷27000＝10.2人→10人
10名作業人員的餘力工時數＝（1027000）－270600＝－600s
b.縫製所需人員＝1150500÷27000＝42.6人→43人
43名作業人員的餘力工時數＝（43×27000）－1150500＝10500s
c.整燙所需人員＝149500÷27000=5.5人→6人
⑤從餘力工時數和所需人員來看，可作如下考慮：
a.工廠實際人員（60名）－所需人員（59名）＝1名；
b.多餘的一人可用於工廠生產排程，以便隨時幫助裁剪工序；
c.縫製的餘力工時數可用作中間檢驗；
d.整燙的餘力工時數還用作最終檢驗。
4.材料計畫
材料計畫是與工時數計畫一起制定的計畫，若知道了大日程計畫，那麼就可**所需的面、輔料種類、數量以及生產週期。
在材料計畫中，面、輔料種類和數量的安排必須與規定的生產時間相吻合。
材料計畫的日常業務工作需要注意以下幾點：
（1）確認面、輔料的庫存量是否與賬面相符合。
（2）特別是輔料，要確定最低庫存量基準（如：日產量×3～7天）。常用品種和特需物品管理時，可利用工藝卡和每天輔料的出庫報告單，以圖表形式將各部門、車間的使用量繪製成表。
這是可考慮從訂貨到進貨所需的預計消費量，如果庫存小於最低庫存量加這部分預計消費量的總和時，則應開始訂貨。
（3）確認訂單通過何種途徑到達工廠內外應去的部門以及訂單是否送到。
（4）掌握現場生產進度，確認面、輔料的消費量。
表a 掌握輔料的庫存量
表b 最低庫存量的設定
三、熟練率對生產計畫的影響
製作一件服裝所需的時間，隨著製作件數的遞增而減少，以致最終趨向某一定值。工時減少的原因很多，而作業不斷熟練確是其中的主要原因。多品種小批量生產過程中的產品變換時，由於品種工藝要求的不同，面、輔料的差異，使得剛開始的作業效率達不到正常的水平，必然存在乙個起步損耗的問題。
編織生產計畫時，既要正式這種損耗的存在，也應盡量精確控制這種損耗。
1.熟練率
（1）熟練率的測定
生產中的熟練率，包括每個人的熟練率與每條流水線的熟練率。通過觀測個別工序加工時間可獲得個人的熟練率，通過累計整條流水線的平均加工時間，可得到整條流水線的熟練率。
（2）影響熟練率的因素
影響熟練率的因素很多。如果在新品種投入生產線之前已經做了許多計畫、準備、調整工作，那麼，流水線的熟練率就會有所提高。另外，管理人員的素質，操作工人的技能、積極性、出勤率，輔助工人的多少，替補工人的配備，工藝、組織結構的有效調整，工序安排的合理、平衡與否及裝置的效率等都會影響到生產線的熟練率，從而影響生產的效率、質量和成本。
所以，生產管理人員，在生產之前應做好合理的調整，對作業人員進行事前知指導，包括動作的示範、說明質量要求，這些都將有助於提高接受新品種時的適應能力。
（3）熟練率在作業計畫中的運用
通過對熟練率的測定，能夠估計出某條生產線在一般情況下的熟練率，從而使生產管理人員能更好地制訂行之有效的生產計畫，並控制生產進度。
一般來說，每個工廠都設有各種標準，如標準批量、標準批量下的作業時間，基本工序的標準時間等。根據這些標準資料及生產線的熟練率，設計人員可以科學而又準確地估算出某一批量總的生產時間，精確地安排生產，按時交貨，並在成本上考慮批量大小的影響。
由於乙個批量從第一天到最後一天的熟練率不同，日產量將隨著熟練程度的提高而增加。為控制生產的正常、穩定進行，在制訂日程計畫的時候，必須考慮到品種轉換後的熟練因素及調整時間，盡量爭取精確的日程計畫來控制生產。
四、生產計畫的實施與控制
生產計畫制訂後，要在實際生產中發揮作用，必須進行合理有效的實施和控制。
1.作業指導
服裝生產中，對具體的作業方法和動作進行指導時，通常可由現場生產經驗豐富的班組長擔任。在以下幾種情況需要進行作業指導：
（1）作業人員之間的技能有差異。如：新工人上崗。
（2）工序之間作業人員的調整
（3）批量變換（產品款式等的變換）
2.作業安排
作業安排是指對現場發布製造指令（工藝卡），它是一項日程計畫已經確立的內容給作業員作具體指示的業務。
作業安排的內容：
① 確認產品規格；
② 準備所需材料；
③ 給作業員分配工作；
④ 安排上機優先順序；
⑤ 供給必要的材料；
⑥ 準備作業所需的機械裝置。根據需要，對作業方法和簡單的調整方法進行指導。供給附屬件、測量工具、專用尺、針、線等。
3.進度管理
進度管理最主要的目的是保證交貨期。實施過程中，要隨時掌握作業程序是否與日程計畫相吻合，如果有差異則需要調整。另外，如實行超前生產，則會增加**品的數量和產品的庫存量，因此，在保證交貨期的同時，要維持規定的生產速度（又稱進度），這是進度管理的基本思想。
（1）進度檢查的方法
檢查生產到達何到工序；
檢查完成了多少產品。
（2）**品
①一般服裝工廠的現場，都能見到堆積如山的半成品或麵、輔料部件，這些統稱為**品。工廠中出現這種現象的原因有：
②因為品種、規格不同，作業時間、工序順序也不盡相同。多品種小批量生產時這種變化尤其顯著。另外，交貨日期長與短的混合生產也是乙個原因；
③作業人員和服裝機器在乙個目的時間內要加工幾批甚至十幾批不同的服裝，因此並非每天重複同樣的工作；
④生產計畫（預定時間）並不是100％的正確，有時還因為以外事故（缺勤、不合格品、機械故障等）或使用者對訂貨要求提出變動等會引起生產計畫的變動；
第六章第六章財務計畫
6.1 資金 投資比例餅圖 希吉雅食品責任 成立初期，準備籌集資金100萬元。發起人自投60萬元，申請大學生創業貸款30萬元,10萬元尋求投資，企業固定資產作投資160萬元，向銀行貸款100萬元。共計註冊資本360萬元。投資比例如圖所示 圖8 1 投資比例 創業自籌資金由創業者個人以其個人名義籌集的...
第六章控制工作
組織的一切活動都是為了實現組織的目標，目標確定後，就層層分解落實到組織的各個部門直至各個成員。主管人員怎樣才能知道這些部門和成員的工作是否有助於實現目標？這就需要控制工作。本章論述控制工作的性質 原理和方法。控制工作是乙個過程，包括三個要素，即制定標準 根據標準衡量工作成效，以及採取措施糾正偏離標準...
第六章控制職能
一 單項選擇題 1 將控制工作劃分為現場控制 反饋控制和前饋控制的分類標準是 a 糾正措施的先後順序 b 控制原因或結果 c.外因和內因 d 控制的物件 2 以正在進行的計畫實施過程為控制重點的控制工作是 a 前饋控制 b 反饋控制 c 現場控制 d 計畫控制 3 在計畫實施過程中，大量的管理控制工...