案例一：工作任務為什麼沒有完成?
主管：月初布置給你的工作任務完成了嗎？
員工：我的工作需要財務部提供資料支援，但財務部未提供，所以沒有辦法完成。
主管：財務部為什麼不提供資料？
員工：財務部的人說，各部門的資料沒有報給他們，以致無法進行匯**計，當然就提供不出我們工作所需的資料。
主管：那你幹嘛不向我及時匯報？
員工：幾天前，你正出差在外，我打**給你，要求你參加財務部主持的乙個協調會，你說趕不回來，不參加。
案例二：我的錢怎麼少了?
員工：咦，這回發的績效工資怎麼少了這麼多？
主管：你上個月工作沒做好，扣了你20分。
員工：我加班加點賣力幹，工作到底**沒做好？
我們都知道，績效管理是通過過程控制來實現結果控制的，過程控制不好，直接對結果不利。上述事件或現象在實施考核的企業裡屢屢發生，是因為績效管理在實施過程中，缺乏了一些必要的、對結果起著至關重要作用的控制措施，我們稱之為細節管理，這些細節管理內容主要包括過程監督管理，過程輔導管理，以及績效改進管理等。主管在績效管理過程中可以有針對性的落實這些細節管理措施，抓好過程控制，以實現對結果的控制。
細節一：缺乏過程監督管理
讓我們仔細分析案例一：主管在月底考核打分時才發現下屬沒有完成任務，表面上看未完成任務的原因是由於財務部未能提供所需資料，主管出差，沒能及時參加財務協調會議等。但深層次的原因卻在於主管沒有進行過程監督管理，只是把任務分配給員工就算完了，至於員工在任務完成過程中，遇到什麼樣的問題、完成的怎麼樣、需不需要協調幫助、如何協調等一系列的過程問題，主管沒有參與監督管理。
很多主管會片面的認為績效考核就是打分，而沒有認識到過程監督是打分的基礎。如果考核僅是簡單的打分，像案例一這種情況，主管又該給員工打多少分呢？如果打分不合格，員工肯定不滿意，完不成任務是客觀原因，而非自己不努力，進而會產生牴觸情緒，影響整個績效管理的實施；如果打分合格，但是任務確實沒有完成，一方面不符合規定，另一方面這樣做會削弱考核的嚴肅性，在員工心裡就會產生「考核也不過如此」，沒有什麼標準可言的錯覺。
因此主管在考核的過程中，必須注重過程監督的細節管理。
過程監督管理之所以重要，還在於上級管理人員如果經常忽視員工「怎麼做」，而只是注重最後的績效結果，就會導致部分人員以影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人目標，只顧個人利益而忽視大局利益，甚至某些行為有可能加劇部門與部門之間的衝突等。
那主管該如何進行監督管理呢？主管在進行過程監督時，可以按照時間節點進行，也可以按照任務節點進行，或者兩種方法並用。
1、按時間節點進行
根據考核期的不同，時間節點可以是按天、按周、按月或按季度進行。以月度考核為例，主管以每週為時間節點，定期對本月任務完成的情況進行監督管理。具體時間可設在周初或週末；形式可以是開小組會，單獨談話等。
這種方式需要形成一種慣例。如果主管出差可以用電子郵件，**等來聯絡；或者由主管指定他人來進行，再將結果匯報給主管。這種監督方式較適合部門事務比較多且繁雜的職能管理部門。
2、按任務節點進行
以任務為節點就是按照任務完成過程中的關鍵點，將任務劃分成若干小階段，在階段點或關鍵點前後對過程進行監督管理。採用的方式可以是開碰頭會，小組討論等；如果時間來不及，主管也要與主要負責人進行非正式溝通，以確認任務完成的進展情況，做到心中有數。這種方式較適用於以完成系列任務為主的業務、技術等部門。
3、時間節點、任務節點並用
細節二：缺乏過程輔導管理
從案例二我們發現，員工雖工作努力了，卻沒有將工作做好，沒有得到相應的獎勵，反被處罰。重要的原因是主管在下屬完成任務的過程中沒有及時開展績效輔導，沒有明確員工的工作方向，沒有及時對員工的績效進行明確的評價和反饋。因此在績效考核實施過程中，發現員工出現問題就需要主管隨時進行輔導，伴隨著過程監督管理的又乙個細節工作是過程輔導管理。
常用的輔導步驟如下：
1、強調輔導的目的和重要性。用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。
2、詢問具體情況。利用此機會更多地收集到真實的情況。你收集的情況越具體真實，你的指導也就越有效。
3、商議期望達成的結果。在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什麼。
4、討論解決問題的方法。在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什麼樣的方法來達到目標。這是指導的最終關鍵。
5、設定下次討論時間。在結束討論之前指定乙個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他這方面的改進情況。
通過經常不斷的輔導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量走彎路的時間，同時還能確保員工的工作結果符合公司的利益和客戶的期望，從而實現過程控制保證考核結果。
細節三：缺乏績效改進管理
企業績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉公升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的的途徑就是績效改進，績效改進是績效管理中最為重要的細節管理工作。
通過調查發現，在很多企業裡儘管大多數人對績效管理、績效考核的認識都有提高，但在實際行動中按照績效管理要求去做的管理者卻很少，改進績效也就成了一句口號。從案例二我們也可以發現，員工做出了很大努力，然而績效並不令主管滿意。分析績效不好的原因，不外乎有兩種：
內因和外因。內因方面可能是員工對自身的優勢或不足了解不夠，技能方面有欠缺；外因方面可能是主管對績效管理的認識不清楚，績效改進制度不完善等。
針對員工內因的績效改進措施主要是：主管幫助下屬了解自己的優勢與不足，針對不足之處，加強對員工的培訓。一方面，由公司為員工提供有針對性的培訓；另一方面，主管可以明確指出員工需要學習的知識與技能，以員工自學為主，主管或其他專業人士指導為輔。
通過學習培訓，使員工具備工作要求的能力。
針對外因的績效改進措施，需要做的工作，主要有培訓主管與改進管理制度兩方面。
1、培訓主管人員。培訓內容包括績效管理的基礎知識、流程和應用技巧等方面。培訓的目的是澄清各級主管對績效管理的錯誤及模糊認識——績效管理並不是給其增加額外工作量，只是為了管理工作更好；績效管理不是為了製造員工之間的差距，而是實事求是地去發現、評價員工的業績和能力，進而有針對性地幫助員工提高；平時雖然需要投入大量的時間和精力在績效輔導和溝通上，但它卻能防患於未然，給企業帶來長遠效益。
通過培訓，提高各級主管對績效改進等內容的認識。
2、通過公布績效改進管理制度，明確相關的獎懲措施，從制度上保證績效改進的實施。針對主管在實施績效管理過程中有可能出現走過場、不作為等敷衍現象，從制度上明確獎懲，獎勵那些能為員工考慮，制定績效改進方案的管理人員，懲處那些雖經培訓卻仍然敷衍了事的管理人員。同時，對於那些不適合或不願意做管理的主管，可以予以工作上的調動。
找到了績效不高的原因，制定了績效改進的方案計畫，在績效改進實施過程中還要注意：績效改進方案是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，要有「行動步驟」。如果停留在理論上的話，改進方案根本沒有存在的必要；績效改進方案也要符合「**art」原則，做到具體、可衡量、可達到、相關聯和有時限；績效改進方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導。
績效改進能否成功，就在於是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果。
績效改進是績效管理過程中的一部分，與績效管理相似的，也是乙個連續迴圈、不斷提高的過程。它是企業、各級主管幫助員工提高工作績效的乙個過程。如果能將績效改進管理工作的細節做到實處，那就能激發員工更大的工作激情，績效管理工作也有了成功的保障。
通過上面的論述，我們可以了解到，在績效管理的實施過程中，細節管理起到了決定性的作用。因此作為主管，在做好本職工作的同時，需要多花些時間在細節管理工作上，這樣會取得事半功倍的效果。細節管理工作做好了，就會為提高員工與整體業績提供保障，為主管提高個人的管理能力夯實基礎。
績效管理案例
2006年11月 某公司年底考評工作剛剛結束，人力資源部對銷售部門員工的績效差距進行了分析。該部門共有員工25名，其中銷售員22名，銷售主管3名，其人員使用效果如圖1所示，部分員工的工作情況和績效表現如表1所示。圖1 某部門人員使用效果分析 表1 部分員工的工作情況和績效表現 請仔細閱讀後，回答下列...
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案例 績效管理
胡經理接著說 在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，我們人力資源部就3個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份 需要統計 計算 平均和排序發布，最後還要和這些人分別談話，在整個考核的乙個半月中，我們人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。因此，我們希望...