華為之於中國，無異於豐田之於日本，同樣，華為管理模式也如豐田模式的一樣，成為影響中國管理的一面旗幟。多年來，任正非每次對企業管理的思考，都會成為當年的熱點話題。本次金融危機之後，任正非提出的「一線戰鬥力」觀點，更是引爆了中國企業家加強一線管理的熱潮。
華為2023年十幾個人舉債2萬元創業， 2023年全球銷售收入達2400億元人民幣，利潤近300億元人民幣，成為全球最大電信裝置**商。華為經營上的成功，使其成為中國企業的學習標桿。學習華為管理理念，模仿華為管理模式，複製出各自行業的「華為」，成為中國企業家們最大的夢想。
華為之所以能夠在高技術、高品質、高服務水平、高競爭環境的國際通訊行業中建立自己的王國，是華為多年不間斷進行管理變革的結果。正略諮詢認為，華為的管理變革主要經過了自主優化、引進複製、創新發展三個大的階段。
自主優化階段：該階段從2023年持續到2023年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、qc品質圈、iso質量體系認證、各職能優化。
標誌性事件：2023年的市場部大辭職以及《華為基本法》完成。經典語錄：
「燒不死的鳥就是鳳凰」、「小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵」。
自主優化是痛苦的，摸著石頭過河，進展緩慢而且經常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請了人民大學6位教授，耗時3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實際上並未發揮「指導華為前進」 的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問題，如研發管理，進行了立項管理、專案過程監控的管理變革工作，但本階段變革主要強調戰略機會點把握、注重研發速度與集中優勢兵力，這一變革也在引入西方管理體系後被逐步修正。
96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部諮詢力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由於員工們視野侷限性以及被事務性工作所困撓，始終無法在管理模式上取得突破性進展。
任正非在98年參觀ibm後，明顯感覺到了自身變革的侷限性，決定引入西方成熟的管理手段進行企業的職業化、體系化改造，成了當務之急。
引進複製階段：引進複製西方管理體系階段是從2023年開始至2023年，歷時十年。華為陸續與ibm、hay、mercer、pwc、德勤、fhg、蓋洛普、nfo-tns、oracle等公司合作，從業務流程、組織、品質控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統變革。
經典語錄： 「先僵化、後優化、再固化」、「要穿美國鞋，就必須削足適履」。
在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為乙個包括研發、銷售和核心製造的高技術企業，並以建立流程化的組織為管理變革目標。在流程化組織結構設計上，主要依靠客戶需求拉動，實行全流程貫通，提供真正的端到端服務。以研發為例，任何產品一立項，就成立由市場、開發、服務、製造、財務、採購、質量組成的團隊（pdt），運用各種先進的管理理念及工具對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品研發全過程資訊的透明與客戶需求目標的一次滿足。
在業務管理變革的同時，對人力、質量、財務等職能部門也進行了變革，並將經過實踐檢驗的流程固化到企業資訊化系統中，實現流程管理電子化，業務資訊的資料化。最終通過從客戶端（需求）到客戶端（**）的簡潔、規範的資訊化控制，擺脫了對人的依賴，實現了企業的職業化與專業化的初步改造。
隨著西方管理體系在華為的逐步建立，西方體系中過多的流程控制點，不但降低執行效率，而且易於滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現出來，這引起了任正非的警覺。
創新發展階段：金融危機是中西管理模式的分水嶺，企業家開始客觀的評價西方管理模式，基於西方管理模式的管理創新成為中國企業變革新特點。華為在本階段的主要工作：
進行以一線作戰需求為中心的組織與流程變革。經典語錄： 「讓聽得見炮聲的人來決策」、「猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡」。
任正非明確指出：「西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理」。在自主創新的方**上，強調「堅持自己成功的東西，要善於總結我們為什麼成功，以後怎樣持續成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣為傳播與掌握」。
就任正非十五年的管理變革軌跡來看，走過了「摸索—複製—創新」三個階段。這三階段對於支撐華為的快速發展都不可或缺，摸索的價值在於使管理層理解了企業的真正需要；複製的價值在於快速進行職業化與專業化轉型；而創新階段則是在打造企業核心競爭力與獨創性管理邁出了關鍵性的一步。
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