管理資訊系統案例分析

組長：****** 學號：******

組員：****** 學號：******

****** 學號：******

目錄案例背景 2

失敗原因分析 5

1、企業管理層特別是一把手——w總對於上管理資訊系統不夠重視 5

2、公司內部缺少真正了解管理資訊系統的技術人才。 6

3、負責實施mis系統的kc公司也有一定責任 6

4、hb企業本身並沒有對於實施管理資訊系統的需求 7

建議 7

hb公司是h市乙個地下服裝批發商場，以租賃經營為主，憑著w總的苦心經營，便hb公司成為h市的服裝批發商場龍頭企業。在2023年又承建了乙個10w平公尺的sj商場，由於地點問題，經營思想由原有的租賃式地產商業，向高檔零售商品過渡。w總本身文化底蘊不高，但深知知識對企業發展的重要，經常到國，內外學習企業的管理理念。

也在思索給sj商場尋求出路。經過這幾年的風雨，w總在hb公司內，人格魅力很高。w總的部下們對w總的百依百順。

w總對這些老部下，也愛護有嘉。

有一次w總出差回來，在中幹會議說，現在商場都用pos機收銀，能統計銷售額，都讓業戶把銷售都輸到pos機裡，不就可以更詳細的知道，商場的營業情況了嗎？這事落在誰身上呢，網路部是搞技術的，y部長，你責備吧。

網路部，以前是製作，維護集團**的，再搞一些商場的平面設計，和一些小的應用程式，如做個簡單的**程式，資料查詢程式的。再就是維護商場的大型網路，（這網路是給業戶上網用的。）這在乙個商場來說，是乙個弱勢部門，沒有這個部門，商場還是招商，還是經營。

這是當年，談作網路經營理念的時代產物，介於對商場還有些用處，就這樣不好，不壞的維護著。致使y部長，是一位中規中矩，謹小慎微的人。並且和其他業務部門，也很少有聯絡。

接到這個訊息，部門內部的員工，都很興奮，其中最為高興的就是小j。雖然小j，在此以前也是負責一些商場網路工程的專案，但都沒有這個專案的意義來的重要，因為這表示商場將進入資訊化建設的時代。是改變部門命運的轉折點。

但也令大家困惑的事，大家都對商場管理不懂，技術能力也不行，不知道這個東西，到底是什麼。然後就到處網上搜，亂碰，還真把本地的百貨用的軟體開發商聯絡到了，一頓溝通還真了解了一些事情。然後，就根據自己的理解，對網路及硬體制定了相應的方案。

軟體這塊，就安排老總聽各家的演示。

w總不是很有時間，但對幾家都抽到兩個小時的時間，聽了一下，當然w總當然要讓各業務部門來看演示了，其中有乙個kc公司，是香港著名公司，對商業mis系統，非常有實施經驗，通過軟體全方案的演示及管理經營理念的陳述，吸引了w總。這樣也就基本訂下來了。這個選型，也就是沒有什麼貓膩了。

在簽訂合同時，y部長與d財務副總負責。財務副總當然是從**上考慮越低越好，kc公司的軟體當然也是有一定的價值的，就提出我們是模組化產品，可以通過去掉你們不用的模組來降低**，而y部長對系統的理解也不是很全面，平時又與各部門缺少溝通，憑藉前一段調研的了解，對系統模組進行了刪減。最終達成了協議，在當年的4月簽訂了合同。

w總是雷厲風行的人，認為簽訂合同就要馬上實施，正好5.1**周，就在這5.1之前投入使用吧。

kc公司與y部長溝通，乙個月的時間太緊了，可以在5.1前先實現商場內小部分自聯營業務的功能，然後再去實現大部分的租戶管理的業務。y部長認為可行，去找w總溝通，定在6.

15之前把租戶管理的業務，也要上馬。

kc公司開始進場實施，當然需要一些簡單的配合，如，想列印一些文件啊，辦公地點啊，人員的配合上啊。y部長認為，我把你引進來了，如何實施是你的問題，很少給予配合，印表機，列印紙等都是kc公司自己解決的。這時網路部的小j，現在負責網路工程實施階段，當了解了這個情況時，盡自己的努力，幫助kc公司推進工作。

kc公司在實施前，出具一些實施計畫，會讓ｙ部長簽字，確認。可是在不予配合的情況下，總是拖延進度，如專案應用培訓啊，主檔資料的維護啊，等等。本身ｙ部長的提意，獲得公司內部的支援也很少，ｗ總又很忙，ｙ部長是不敢總去請示，還是不想去請示，不得而知。

反正大家都艱難的推進著。目標就是，5.1系統上線。

經過艱難的努力，5.1及6.15號，兩套系統都如期上線了，隨之而來的就是應用的問題，因為前期培訓做的不好，應用總出現問題，ｋｃ的實施人員，就像是救火員，那裡有火就去那。

由於實施時間的緊迫，所上的系統，並不是根據ｈｂ公司現有的管理模型進行管理的，而借鑑了，一些知名的百貨公司，曰常管理的流程，可以說是先進的，正規的，可行的。可是這樣卻造成了現有的管理體制與系統本身的流程的衝突，可想而之會執行的怎麼樣。而這種情況，作為乙個底層的員工小j是無難為力的，而ｙ部長認為，這東西能用就行，不必要有什麼正規的流程，並且去請示會帶來無盡的麻煩。

就這樣拖著。

這時由於ｋｃ公司的成本控制，認為實施人員已經在外面的時間太長了，並且第二階段的款項還沒有到位，把實施人員招回。

這時ｈｂ公司隨著越來越深入的應用，出現了這樣那樣的問題，並且在查詢報表時，業務部門認為現在查詢不便，沒有原來演示的時候，那種快捷的方式等等，認為所得的系統與所演示的系統有出入。並且有很多主要的功能還沒有實現，鑑於方方面面的壓力，ｙ部長請了第二階段款項，希望ｋｃ公司再派人來推進專案，而ｋｃ公司在接到第二階段的款項後，再派上次的實施人員，而實施人員只是在短暫的幾天救火行動後，就返回了，實質的功能上的需求沒有進展。因為實施人員認為，有些功能超出的範圍，他們已經付出了很多了，可是ｈｂ公司還是不滿意，沒辦法進行下去，專案推進，進入了僵局。

而這段時間，ｋｃ負責專案的兩個實施人員，由於個人因素，在沒怎麼交接專案的情況下，離開了ｋｃ公司。而ｋｃ公司又派了乙個新的人員來接管專案。新的人員接客專案後，又重新梳理了一下ｈｂ公司的需求及專案進展情況，認為前一段時間的專案實施有太多不盡人意的地方，成本花費了很大，沒有達到預期的效果，要想實現ｈｂ公司的需求，投入可能會有損失，並且認為造成此原因是由於ｈｂ公司拖延造成的結果,就想一切辦法與ｈｂ溝通，餘款的支付問題及功能需求範圍的介定問題，認為有些功能需求是需要別外付費用的。

而ｈｂ公司認為你當初的承諾沒有實現，認為現在專案所處的情況，是由於ｋｃ前一段時間的實施人員造成的，拒絕支付餘款，並且認為所提功能沒超範圍。專案就此進入僵局。

hb公司的管理資訊系統的實施明顯沒有取得成功。而其失敗的原因是多方面的，不過主要有以下幾點：

乙個企業上管理資訊系統專案是一件大事，首先必須具備也必須確保的就是企業一把手的持續堅定的支援。而在這個案例中w總作為hb公司的一把手，同時也是上系統的發起人，顯然沒有這方面的認識。只是想當然的把任務籠統的交給所謂搞技術網路部後，基本就做了甩手掌櫃。

他僅僅只在y部長找到百貨用軟體開發商時，對每家公司看了效果演示後做選擇了kc公司的mis系統。

在上mis系統時，y部長有事不敢或者不想去請示w總。y部長關於上系統的提議也總得不到企業內部的支援。這說明y部長在公司決定上mis系統後並沒有被賦予相應的權力去支援這件事。

而不被賦權也足夠看出w總的不夠重視。

y部長自己作為總負責人對事情也不是很重視。kc公司開始進場實施，當然需要一些簡單的配合，如，想列印一些文件啊，辦公地點啊，人員的配合上啊。而y部長認為，我把你引進來了，如何實施是你的問題，很少給予配合，印表機，列印紙等都是kc公司自己解決的。

結果還是網路部的員工小j盡自己努力配合kc公司工作的推進。管理層集體不配合，一名員工的努力就顯得太無力了。

專案被交給企業內部唯一與網路技術關係比較密切的網路部。hb公司網路部，以前是製作，維護集團**的，再搞一些商場的平面設計，和一些小的應用程式，如做個簡單的**程式，資料查詢程式的。再就是維護商場的大型網路，（這網路是給業戶上網用的。

）部門內部並沒有什麼真正了解管理資訊系統的it人才。正如案例中所說的「大家都對商場管理不懂，技術能力也不行，不知道這個東西，到底是什麼。」最後居然只能到網上搜尋，亂碰才找到了本地的百貨用軟體開發商，最後對軟體的選擇則交給了w總決定。

而w總本身文化水平就不高，結果可想而知。

在簽訂合同時，考慮到成本問題，y部長在對系統的理解也不是很全面，平時又與各部門缺少溝通的情況下，僅僅憑藉前一段調研的了解，以及對公司各部門沒什麼了解的kc公司意見就草率得對系統模組進行了刪減。

而且也正是由於y部長對於管理資訊系統不了解，才會沒有認識到上管理資訊系統最關鍵的是在實施上。他才會有「我把你引進來了，如何實施是你的問題」的錯誤想法。

這個主要是指kc公司和hb公司管理層溝通不夠。既然kc公司已經接單負

責hb公司的mis系統實施，那麼就應該對hb有充分的了解。既然能明顯的看出hb公司管理層沒有意識到實施時配合的重要性，那麼就應該也有責任及時與他們溝通，並且盡快使他們意識到這個問題。而本案例中不論是y部長還是w總自始自終都顯得不夠支援，對管理資訊系統也顯得不夠了解，甚至w總認為僅僅乙個月就能實施這一整套系統，這說明kc公司並沒有進行這方面的努力或者說至少不夠努力。

雖然在最後新派駐人員嘗試過溝通聯絡，但已經為時過晚。

在實施的後期，kc公司派駐負責mis實施的員工因為個人原因，未交接專案就離開kc公司對mis的實施也是一大打擊。

hb企業是h市服裝批發商場龍頭企業，案例中看，hb企業發展應該一直不

錯，並且在2023年又承建了面積達10w平公尺的sj商場。而案例中並不能看出企業本身發展於瓶頸，也不能看出企業管理系統有多麼混亂，其企業本身對於實施管理資訊系統沒有需求至少沒有迫切的需求。

而之所以要實施管理資訊系統也是因為w總在某次會議上的乙個想法——「現在商場都用pos機收銀，能統計銷售額，都讓業戶把銷售都輸到pos機裡，不就可以更詳細的知道，商場的營業情況了嗎？」他和企業其他管理者都對這一系統缺乏了解，並且只把它看成不大的事情。

而本身沒有對管理資訊系統的迫切需求，也是hb管理層不重視其實施的乙個重要原因。

管理資訊系統案例分析

管理資訊系統案例分析

管理資訊系統案例分析

《管理資訊系統》案例分析

相關推薦