一．單項選擇
1．根據過去和現在的已知因素，按照事物的發展規律，運用科學方法，對未來進行預先估計，並推測事物未來的發展趨勢的活動過程，可以稱為（a ）。
a、** b、定性** c、決策 d、計畫
2．在進行產品**決策時，需要做的是（b ）。
a、長期** b、中期** c、短期** d、定性**
3．在**過程中，如果缺乏或難以獲取足夠資料的資料，而主要運用個人的經驗和知識進行判斷，這時需要採用（d ）。
a、移動平均法 b、定性**法 c、定量**法 d、趨勢外推法
4．定量**是運用數學模型對事物未來的發展趨勢作出定量、具體描述的方法。它需要完整有效的（ d）作基礎。
a．科學技術 b．模擬試驗室 c．資訊 d、資料資料
5．首先把目標管理作為一套完整的管理思想提出的是（d ）。
a、泰羅 b、梅奧 c、赫伯特·西蒙 d、彼得·德魯克
6．在目標設立過程中，以下哪種作法是不對的？（c ）。
a、盡可能量化企業目標
b、目標要系統
c、目標期限應以長期目標為主
d、目標制定要充分協商
7．某企業試圖改變其經營方向，需要企業高層領導做出決策，這種決策屬於（a ）。
a、戰略決策 b、戰術決策 c、業務決策 d、程式化決策
8．假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案執行後可能出現幾種結果，方案的選擇由概率決定。那麼，這種決策屬於（a ）決策。
a、風險型 b、不確定型 c、確定型 d、程式化決策
9．某企業生產某種產品，固定成本為20萬元，單位可變成本為100元，每台售價200元，則該產品的盈虧平衡點產量是（ b ）。
a、400臺 b、2000臺 c、4000臺 d、20000臺
10．某公司的固定成本為300萬元，單位可變成本為40元，產品單位售價為55元，那麼，當該企業的產量達到20萬件時，其總成本為（c ）萬元。
a．110 b．1010 c．1100 d．11000
11．某企業在下年度有甲、乙、丙三種產品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態，每種狀態的概率和損益值如下表所示：
那麼，用決策樹法選出的最優方案是（a ）方案。
a．甲 b．乙 c．丙 d．甲和乙
12．某企業擬開發新產品，有三種設計方案可供選擇，各種方案在各種市場狀態下的損益值如下表所示：單位：萬元
那麼，用冒險法選取的最優方案為（c ）。
a．甲 b．乙 c．丙 d．甲和乙
13.計畫的前提是（b ）。
a.決策 b.**
c.管理 d.領導
14.若企業要改變經營方向、進入新的產業領域，就需要對該產業的發展趨勢進行（ a）。
a.長期** b.中期**
c.短期** d.年度**
15．計畫工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而做出決策，這就是它的（ a）性質。
a.預見性 b.普遍性
c.創新性 d.指導性
二．判斷正誤
x 1．按照**時間的不同，可將其分為短期**、中期**和長期**。一般情況下，**時間範圍的長短與**質量的高低成正比關係。
√ 2．當能夠收集到足夠可靠的資料資料時，運用定量**方法是可取的。
√ 3．**結果出現偏差的原因可能是**過程失誤，也可能是環境發生變化。
x 4．在現有經營範圍內進行技術改造等投資時，需要對技術發展動態作短期**。
x5．企業目標為企業決策指明了方向，是衡量企業實際績效的標準。
x 6．目標管理體現以人為中心的管理思想。
x7．運用特爾菲法進行**時，對專家成員的意見採用統計方法予以彙總整理，所以說特爾菲法屬定量**方法。
√ 8．決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特徵。
x 9．戰術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現戰略目標，而作出的帶有區域性性的具體決策。它主要由企業高層領導制訂。
x 10．經常重**生，能按原已規定的程式、處理方法和標準進行的決策，就是非程式化決策。
三、案例分析
案例一擬訂可考核的目標
一位分公司經理最近聽了關於目標管理的講座。當時就激發了他的熱情，更加增強了他關於目標管理的思想。他最後決定，在他的下一次參謀會議上介紹這個概念並且看看他能有什麼進展。
他細述了這種方法的理論發展情況，列舉了在這個分公司使用它的好處，並且要求他的下屬人員考慮採納它的建議。
並不像每個人所想象的那樣簡單。在下一次會議上，與會人員提出了好幾個問題。財務主任要求知道：
「你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目標？」分公司經理回答說：「不，我沒有。
」「我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他們期望我做些什麼，但是他們裝得好像與此事毫不相干一樣。」
「那麼分公司要做什麼呢？」不希望做任何活動的生產主任問道。「我打算列出我對分公司的期望。
」這位分公司經理說：「關於它們沒有什麼神秘的。我希望銷售額達到3000萬美元，稅前利潤率達到8%，投資收益率為15%，一項正在進行的專案6月30日前投產。
我以後還會列出一些明確的指標。選拔我們自己未來的主管人員，今年年底前完成我們的xz型的開發工作，以及雇員轉換率穩定在5%。」
參謀人員對他們的上級領導人經過考慮提出的這些可考核目標，以及如此明確和自信地來陳述這些目標有點目瞪口呆。他們為他要求實現這些目標的誠意也感到驚奇。
「下個月，我要求你們每個人把這些目標轉換成你們自己職能的可考核目標。不用說，這些目標對財務、營銷、生產、工程和經營將是不同的。然而你們用數字來表示它們，我希望把它們加起來就實現了分公司的目標。
」思考題1． 當他們沒有得到公司總裁指派的目標時，分公司經理能夠擬訂可考核的目標或目的嗎
答：分公司可以根據自身情況擬定一些目標，前提是不能與總公司的計畫或者格局偏差太多，不能與之相違背。
2．這位分公司經理設定目標是不是最佳方法？你會怎樣做？
答：不是最佳的，分公司有一定程度可以擬定目標，因為可以以自身的能量來**，但總公司有個大格局，如果我是分公司的經理，我會先**目標值，然後詳細的說明這個數值我是如何**制定出來的，先拿給總公司裁示後再在分公司內部執行，不然可能打亂總公司的全域性目標以及打亂其他分公司的秩序等。
案例二開發新產品與改進現有產品之爭
袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產和銷售農業機械的企業。2023年產品銷售額為3000萬元，2023年達到3400萬元，2023年預計銷售可達3700萬元。
每當坐在辦公桌前翻看那些數字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。
這天下午又是業務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和今後的銷售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業機械產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產品種類，來適應這些消費者的新需求。
身為機械工程師的袁先生，對新產品研製、開發工作非常內行。因此，他聽完了各經銷負責人的意見之後，心裡便很快算了一下，新產品的開發首先要增加研究與開發投資，然後需要花錢改造公司現有的自動化生產線，這兩項工作約耗時3-6個月。增加生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，並根據需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。
袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜歡以自己業務方便來考慮，不斷提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產品，經營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現有的品種，以進一步降低成本和銷售**。
他相信，改進產品成本、提高產品質量並開出具吸引力的**，將是提高公司產品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產品的價值。儘管他已做出了決策，但他還是願意聽一聽顧問專家的意見。
思考題：1．你認為該企業的外部環境中有哪些機會與威脅?
答：外部有競爭對手，就容易有差價，裝置更新，物料**等威脅，當然可以在競爭對手實力為增強時通過內、外部的調整和更新更穩固自身在市場的位置。**的威脅，技術的威脅，眾多競爭對手的能力會促使你去變革去更新技術，從而更好地適應外部的威脅
2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價
答：如果我是顧問專家，我會用**的方法列出一些具體的資料來證實袁先生的決策的好壞。
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