為什麼「執行力」盛傳這麼多年，在全國也掀起了學習執行的熱潮，但並沒有真正解決執行問題呢？企業的執行力不好，主要原因是下屬的素質和能力太低---眾多的管理人員不止一次這樣抱怨---當出現問題時，總把責任歸結為下屬的執行力！企業的執行力不好僅僅是下屬的問題嗎？
顯然不是！通過深入剖析，發現了四個鮮為人知的「真相」：
1、下屬執行力不好是誰的責任。如果下屬能力與素養同你一樣,甚至比你還好,那就是他來領導你。作為管理者一方面要接受與肯定下屬的能力有待提公升的事實，另一方面要懂得員工的素質與能力不高不是管理者的責任，但是提公升員工的素質與能力是管理者的責任。
所以，不能夠將執行力不好的責任直接推給下屬。
2、健全並完善企業崗位制度。不健全的機制與制度，給員工找理由與藉口的機會，如同國家的法律不夠健全，就給了人們鑽空子的機會。如果員工找理由與藉口，至少說明企業的制度還不完善。
要建立不讓員工找理由與藉口的機制，把建立完善的制度當作重點來抓，以此提高員工的執行力。
3、戰略的本身不具有執行性。領導人在制定的戰略目標時，與當時的時空背景、人文環境及員工執行力要相匹配。在執行上要先人後事，也就是說你有什麼樣的執行人才就制定什麼樣的戰略目標。
4、沒有完善的監督機制。布置任務不等於完成工作，它需要領導人的親自參與。往往許多領導人將布置任務作為工作的核心，把執行的責任直接歸結為下屬，還錯誤認為戰略與制度執行不好就是下屬的問題。
從以上四個問題不難看出,執行不好歸結於下屬的問題是極其錯誤的。執行不是簡單的戰術，它是一門將戰略流程、人員流程、運作流程相結合，以實現預定目標的學問。戰略與執行相輔相成、不可或缺的，乙個好的戰略需要好的執行力才能實現，乙個好的執行同樣需要好的戰略規劃。
事實上，許多管理者們往往總是呆在辦公室裡，他們從不或很少深入現場，直接在辦公室裡制定的戰略規劃或工作計畫就交給屬下去執行。當下屬執行不到位時，就把責任歸結於下屬，甚至加以指責與處罰，這是一件非常荒唐的事。真正的戰略需要執行的人員一起參與、**，讓相關人員提出一系列可能發生的問題，並列出當執行不好時的預防措施，透過一系列的共同參與討論，讓戰略與執行有效對接，保證戰略的可執行性。
同時，需要戰略的制定者深入一線，了解真實、具體的情況，作為戰略決策判斷的正確依據。例如，只有那些站在市場第一線的工作人員，才真正地徹底了解客戶需要什麼與不需要什麼；只有那些站在生產一線的工作人員，才知道生產中的關鍵問題所在，其薄弱環節在**。許多企業的企劃部門，往往是坐在辦公室裡，閉門造車。
所謂的三年、五年規劃就是這樣在玩文字遊戲。新產品新技術的研發也是在辦公室裡完成的，它們沒有及時了解客戶的需求及變化。有的總經理把戰略的制定變成了「突發奇想或者拍腦門」，想到什麼做什麼。
這種模式下制定的戰略，缺乏對市場、員工的真實了解，怎能很好地執行下去呢？可以想像一下，有哪一支球隊的教練可以坐在辦公室帶領團隊打好球呢？像帶領中國足球隊衝出亞洲的公尺盧不會，像世界頂級足球教練希丁克也不會！
又有哪乙個將軍可以坐在軍營裡帶領戰士們常打勝仗呢？號稱"鐵膽將軍"的巴頓不會、拿破崙將軍更不會！領導人需要透過以身作則的作風、言傳身教的方式影響部屬的行為。
我們又有什麼理由認為執行不力就是下屬的問題呢？
戰略與執行都是領導者的重要工作。要讓戰略與制度執行到底，領導者要親自參與並做出表率作用。春秋戰國時，齊王喜歡穿紫色衣服。
於是，上到士大夫下到平民百姓，舉國上下開始流行穿紫色衣。紫衣製作工藝複雜，成本很高，這種行為蔓延開後，導致了奢靡之風的形成。於是齊王非常擔憂，便發布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰。
可是一年下來，紫衣人還是不見減少。最後齊王求教與相國晏嬰。晏嬰說：
「大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，並且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會變少。」第二天上朝時，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠點，宣稱他最討厭紫色衣服了，並對衣著簡樸的大臣大加表揚。
過了乙個月，紫衣幾乎沒人穿了，價錢大跌，勤儉節約的社會風氣也逐漸形成了。
那麼，企業如何面對這種現實呢？實施」走動式管理」是將戰略與執行結合的有效方法。被企業界譽為沒有國界的「麥當勞帝國」的國王叫克羅克。
他不喜歡整天坐在辦公室裡，大部分工作時間都用在「走動管理」上，即到所屬各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。曾有一段時間，麥當勞公司面臨嚴重的虧損危機，克羅克發現其中乙個重要原因是公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣坐在辦公室指手劃腳，而不到基層調查研究。於是克羅克想出乙個「奇招」，要求將所有經理的椅子靠背都鋸掉，並立即照辦。
經理們沒有合適的椅子可坐，便紛紛走出辦公室，深入基層，開展「走動管理」，及時了解情況，現場解決問題，終於使公司扭虧為盈，有力地促進了公司業務的發展。像海爾通過流程再造，縮減人員的編制，採取「一站到底」的管理模式，讓廠長走進了車間。包括讓人尊敬的沃爾瑪公司，創始人山姆·沃爾頓有一次在接受記者採訪時,記者找了很久才在超市現場找到他，記者說：
「我們不是說好在約在您辦公室嗎？」山姆·沃爾頓的回答是：「我以為這就是辦公室」。
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