第一章人力資源規劃
☆組織資訊的採集與處理
企業組織資訊的採集
一、組織資訊調查研究的階段與步驟
第乙個階段：調研準備階段。通過對企業有關情況、資訊、情報、資料的初步分析和非正式調研，確定調研的主題內容和範圍。
本階段可分為三個步驟：
1、初步情況分析。
2、非正式調研。
3、確定調研的目標。
第二個階段：正式調研階段。
本階段可分為三個步驟：
1、決定採集資訊的**和方法。資訊資料可以分為兩種，一種是原始資料，又稱為一手資料，或初級資料;另一種叫次級資料，又稱二手資料。
2、設計調查**和抽樣方法。應當力求做到文字簡練、通俗易懂、內容簡單、明確，所提的問題不宜太長、太繁，要便於被調查者回答，盡可能讓被調查者用「√」或「×」來回答。
3、實地調查，又稱為現場調查。
第三個階段：結果處理階段。
本階段可分為二個步驟：
1、整理分析調查資料。常用描述性分析法、因果分析法和**性分析法。
2、寫出調研報告。書面的調研報告的主要內容包括：調研的目的要求、調研的方式方法、調研結果的結論和有關問題的建議等，有的還應當帶有附錄，即附上有關組織資訊調研的詳細資料、統計分析表。
同時應注意以下幾點：
(1)必須明確說明調研的資料**，以示資料的可靠性;
(2)必須說明對資料進行分析的方法，以示資料的科學性;
(3)還應當說明被調查物件的基本情況，如姓名、性別、年齡、職業、職務、職稱，以示資料的可信性。
二、進行組織資訊調研的具體要求
1、準確性。 2、系統性。 3、針對性。
4、及時性。 5、適用性。 6、經濟性。
三、組織資訊調查研究的幾種型別
1、探索性調研。 2、描述性調研。 3、因果關係調研。
4、**性調研。
四、資訊採集的方法
1、詢問法。詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱，然後向被調查者以詢問的方式，個別地詢問各種想要調查了解的問題，請他們回答，來採集有關資訊資料。
(1)當面調查找問法。
優點：比較機動靈活，不受時間、地點的限制，得到的資料也往往比較真實。
缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大。
(2)**調查法。
優點：成本費用比較少，採集到的資料資訊比較快，量也比較大，面也比較寬，不受時間、地點的限制。但只適用於調查較簡單的資訊。
(3)會議調查找問法。
優點：所花的費用和時間都可以節約得多，效率也較高，而且還能做到互相啟發和交流。
缺點：存在從眾的心理，受影響大，調查會的效果好壞與會議組織者的組織能力、業務水平和工作能力有很大的關係。
(4)郵寄調查找問法。
優點：花費的成本比較低，各行業、各層次的人員都可以任意選擇，不受一定區域的限制，比較充分的時間讓他對所調查的問題進行深入思考。
缺點：所花的時間比較長、最大的問題是**率低。
(5)問卷調查找問法。
優點：費用適中，**率較高，效果良好。
2、觀察法。觀察法是指調查者親自到現場觀察被調查者的言語和行動來採集有關的資訊資料。這種方法的主要特點是被調查者、觀察的物件並沒有意識到並發現自己正在被觀察、被注意。
其缺點和侷限性是，它往往只能觀察到被觀察者、被調查者的表面行為，而無法了解、掌握他們內在的心理變化，更夫法真正了解被調查者的思想。
(1)直接觀察法。
(2)行為記錄法。
組織資訊的處理
一、企業組織資訊處理的要求
1、及時性。所謂及時差，一是指對時過境遷並且不能追憶的資訊要及時記錄;二是資訊傳遞的速度要快。
2、資訊的準確性。要求企業中的同一資訊具有統一性或惟一性。
3、資訊的適用性。
4、資訊的經濟性。
二、資訊處理的程式與內容
資訊的管理活動過程，實質上就是資訊的處理過程。資訊處理，也叫資料，包括以下幾個方面的內容：原始資料的採集、加工、傳輸、存貯、檢索、輸出。
組織資訊的分析
一、組織資訊的分析
組織資訊分析是對原始資訊進行綜合、評價、分析，使資訊轉化為情報的過程，在資訊工作中居於核心地位。
資訊分析的具體方法：專家調查法、數理統計法、財務報表分析法、市場預告分析法、態勢分析法(swot)。
swot分析代表分析企業的優勢(strength)、劣勢(weakness)、機會(opportunity)、威脅(threats)。因此swot分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。
二、組織資訊分析的結果應用
在這一階段，要注意的問題是，企業的一線銷售人員與企業的中層管理人員以及高層管理人員對資訊要求的性質是不同的，這就要求資訊管理人員在資訊分析後對分析的結果按照不同的資訊需求源進行分類。
資訊分析的另乙個重要內容是對所蒐集的資訊進行評級。評級的主要標準是資訊源的可靠性和資料本身的可靠性。
資訊源的可靠性主要由以下幾個方面來確定：該渠道過去提供的資訊的質量;該渠道向你提供的資訊的動因;該渠道是否擁有該資訊以及該渠道的可信度。
第二章 【相關知識】
一、組織的概念
從管理學和系統論的角度來看，企業組織是一種建立企業生產經營功能實體的職能活動，是管理的基本職能之一，是企業管理的基礎職能，是企業活力和經濟效益的決定性因素之一，組織現代化地企業管理現代化的重要內容。所謂管理體制中的「體」，是企業組織的有形部分;管理體制中的「制」，是企業組織的無形部分。
二、組織設計的內容和步驟
1、按照企業計畫任務和目標的要求，建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立;
2、按照業務性質進行分工，確定各個部門的職責範圍;
3、按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力;
4、明確上下級之間、個人之間的領導和協作關係，建立資訊溝通的渠道;
5、配備和使用適合工作要求的人員。
三、組織設計的要求及原則
1、目標—任務原則。組織設計以企業戰略、目標和任務為主要依據。企業組織設計應因事設職，因職設人。設計目的是實現利潤最大化。
2、分工、協作原則。應兼顧專業分工及協作配合。在組織形式上，應將分工和協作結合起來，分工與協作是使組織協調和具有激勵性的保證。
3、統一領導、分級管理的原則。
4、統一指揮的原則。
5、權責相等的原則。權責相等是發揮組織成員能力的必要條件。
6、精幹的原則。這才能使組織成員有充分施展才能的餘地，才能使組織具有高效率和靈活性。
7、有效管理幅度原則。管理幅度(或收管理跨度)是指一名上級領導直接領導下級的人數。
☆人員計畫的制定
工作崗位的資訊採集
工作崗位資訊的收集
工作崗位資訊的收集主要是通過崗位分析(即工作分析)實現的。
崗位分析的第一件事是收集和研究該組織的全部資料，收集每個崗位與前後崗位有關的資料。根據組織機構圖和工作藝流程圖。
工作分析的目的是對員工做什麼、如何做和為什麼做及工作條件、工作要求等作乙個簡要的描述。
工作分析公式：6w1h
who：用誰。工作對人的要求，從事該項工作者應具備的能力。
what：做什麼。從事的工作活動是什麼，生產什麼產品或結果，工作結果達到什麼標準。
why：為什麼。工作的目的以及工作在整個組織中所起的作用、工作目的與組織中其他工作的聯絡。
when：時間。從什麼時間做，什麼工作在特定時間完成，什麼工作是每天必須做的。
where：在什麼地方做，工作環境怎麼樣。
for whom：為誰做的，指明工作關係、上級是誰，向誰提供工作結果，可以指揮誰。
how：如何做。工作的一般程式、使用的工具，裝置是什麼，檔案是什麼，工作環節是什麼。
崗位資訊收集的方法
分析者通常選用以下三種主要方法中的一種或把幾種方法綜合起來。
1、調查表。
優點：是一種最經濟有效的方法;在填寫調查表時可以發揮積極作用;調查表的結構要預先設計好以便於對結果進行處理。
缺點：填表的人要有一定的文化程度;調查表的資訊不完整;並不是每個人都能充分準確地描述他們的工作任務。
2、座談。座談法的主要困難是難以找到能獲得工作者信賴的高階分析員。
3、現場考察法。重複性強的工作崗位最適宜用直接考察工作者實際工作情況的方法。
崗位分析的目的
一、崗位設計的要求
工作設計問題是組織向他的成員分配工作任務和職責的方式問題，或根據組織需要兼顧個人需要規定某崗位責任、任務、權力與其他崗位關係的過程。
崗位分析的中心任務是要為企業的人力資源管理提供依據，保證事(崗位)得其人，人盡其才，人事相宜。
崗位設計的要求：一是能滿足企業總目標實現，二是發揮員工潛力，三是現實可能性
二、崗位設計以及再設計的內容
為了使設計能滿足企業的上述各種需要，可以從以下三個方面進行設計以及改進(再設計)：
1、擴大工作範圍、豐富工作內容合理安排工作任務。可以從以下兩種具體的途徑達到這一目標：
(1)工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。
所謂橫向擴大工作指的是將屬於分工很細的作業單位合併，由乙個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。
所謂縱向擴大工作是指將經營管理人員的部分職能轉由一部分普通員工承擔。
工作擴大意味著員工服務「職能區域」的擴大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。
(2)工作多樣化。消除員工從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒。
2、工作滿負荷。
3、工作環境的優化。
崗位設定與計畫的制定
崗位設定的原則
一般來說，某一組織的崗位設定是由該組織的總任務來決定的。「因事設崗」是設定崗位的基本原則。
崗位設定還應注意考慮以下幾個方面：
1、崗位設定的數目是否符合最低數量的原則，即是否能以盡可能少的崗位設定來承擔盡可能多的工作任務?
2、所在崗位是否實現了有效配合?是否足以保證組織的總目標、總任務的實現?
3、每乙個崗位是否在紡織品中發揮了積極效應?它與上下左右崗位之間的相互關係是否協調?
4、組織中的所有崗位是否體現了經濟、科學、合理、系統化的原則?
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