人才培養制度和方案
一、制度
事務所(公司)人才培養制度
第一章總則
第一條目的
) m) ~, x1 i, s. w建立和完善人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和後備人才甄選計畫，為企業可持續發展提供人力資本。% u) a
第二條原則3 x:
堅持「內部培養為主，外部引進為輔」的培養原則。
第三條人才培養目標
$ v. ]0 [o4 c. x* |. n人才培養堅持「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養政策。
. bc" e9 i1 v; x" d第四條人才培養組織體系
事務所(公司)4 / r0 pe（二）關鍵資質：「在每個崗位上，都有一些工作特別出色的人，績效好的人與績效平平的人採取的工作方式是不同的；高績效者之所以能採取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效」。i1 j5 k+ s2
, n- |2 t+ ?! k（三）綜合素質和潛質
# r/ v& m, `6 e) c第七條甄選工具$ j* xy3i
基本條件通過個人材料進行分析或借助權威或專業機構開發的測評軟體進行測評。. b2 d+
第八條關鍵崗位繼任者甄選' y- k1 `4 7 c# a人才調配；
3$ _- v6 u' l5 f9 {& r0 n$ q# i3、7 ~1 m$ a8 m5 q* u# k; j1 m: z在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；3 j0 b* v# `; n- b- c0
第四章考核與評價
第十條考核物件與週期
/ b# u" j: vf8 n% h# h8 v2 t以業務部和辦公室為考核單位，考核週期為一年。
第十一條考核內容7 q1 q* y
考核內容主要包括：後備人才的選拔、培訓及輪崗計畫的實施、計畫的落實、人才培養的相對數量等。
' i! c$ ^# w8 j具體考核方式、指標及獎勵方式由辦公室另行制定。
5 ^! m: n& v% l( b- u% j9 d第十二條人才培養責任人6 p0 s& u% k#
各級中高層幹部作為人才培養物件的相關責任人有義務對本單位人才培養物件進行指導，沒有培養合格**人的中高層幹部將不能晉公升到更高一級職位，人才培養物件的績效考核結果將影響部門負責人的績效考核結果。
第五章淘汰與晉公升
第十三條淘汰和晉公升比例
0 i. z5 v& ?7 s* _9 w7 ~% p中高層幹部每年淘汰比例為5—10%，後備人才每年晉公升比例為20%左右。
第十四條晉公升條件
0 w1 [# z) \& w年齡年齡在30-50歲以內的註冊會計師及從業人員，職業道德和執業***，經年終綜合考核連續3年完成和參加專案較多、專案初次分配較高者，可晉公升為專案經理或副經理、部門主任或副主任並享受其相應津貼待遇。註冊年限滿5年以上並在本所職業的註冊會計師，經考察並經合夥人會議決議可吸收為本所合夥人之一，可晉公升為主任會計師助理或副主任會計師，條件成熟可晉公升為主任會計師，
註冊會計師及從業人員在事務所(公司)存續執業期間，應遵守本所合夥人《協議》及各項規章制度。
第六章附則
第十五條本辦法由辦公室制訂、解釋和修訂。
2 t" {: m: o! o& n5 u6 z|第十六條本制度自下發之日起正式實施。
201x年x月x日
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二、方案
xx事務所(公司)人才培養方案
一、總則
（1）目的建立和完善事務所(公司)人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計畫，合理地挖掘、開發、培養事務所(公司)戰略後備人才隊伍，建立我們事務所(公司)的人才梯隊，為事務所(公司)的可持續發展提供智力資本支援。
（2）原則堅持「內部培養為主，外部培養為輔」的培養原則，並採取「滾動進出」的方式進行迴圈培養。
（3）人才培養目標事務所(公司)人才培養目標始終堅持「專業培養和綜合培養同步進行」的人才培養政策，即事務所(公司)培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
（4）人才培養組織體系事務所(公司)建立「統分結合」的人才培養體系，業務部作為人才培養的基地，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程式的制定、培養物件的確定和培養計畫的統籌安排和人才培養計畫的具體實施；所長室作為人才培養的思想培訓機構，負責對人才進行企業文化教育和企業忠誠度等思想方面的教育工作；辦公室作為人才培養的組織協調部門，負責人才培養物件的初步甄選，對人才進行職級、薪資調整的上報和執行工作。
二、主要內容
方案由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉公升。
1、戰略人才培養體系的構成
事務所(公司)戰略人才培養體系由「雛鷹計畫」、「飛鷹計畫」和「精鷹計畫」和「雄鷹計畫」四個部分組成。由這四個部分共同構成事務所(公司)戰略人才庫。
a、「雛鷹計畫」 該方案旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。
b、「飛鷹計畫」 該計畫旨在通過對事務所(公司)現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為專案的負責人。
c、「精鷹計畫」 該計畫旨在通過對事務所(公司)有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為事務所(公司)能夠獨當一面的人才，為事務所(公司)專案經理的崗位儲備人才。
d、「雄鷹計畫」 該計畫旨在對通過對現有高階管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為事務所(公司)今後的戰略擴張作好準備。 通過上述四個計畫，逐步將培養物件培養成為關鍵崗位繼任者和事務所(公司)後備人才。關鍵崗位主要指事務所(公司)根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高階崗位。
後備人才主要是指事務所(公司)為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事務所(公司)某些中、高階崗位的具有培養潛質的人才。
2、戰略人才的甄選
a、目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立事務所(公司)用人及人才晉公升理念。
b、甄選條件進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。
c、甄選工具 1、《戰略人才推薦表》（附表一） 2、《職業傾向自我評價測試問卷》（附表二） 3、《管理人員能力評價表》（附表三） 4、職業滿意度測試（附表四） 5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（附表五）
d、甄選程式對於事務所(公司)戰略人才，首先由辦公室根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然後由所長室確認戰略人才庫入選人員名單。
3、戰略人才的培養模式
為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，事務所(公司)對戰略人才採用下列兩種培養模式：
a、複合型經營管理人才培養模式對於複合型經營管理人才，事務所(公司)採取寬口徑培養模式，即採用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛鍊（不同部門）+新專案工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。
b、業務/管理型專才培養模式對於業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。事務所(公司)採取線**叉培養模式，即採用：業務或專業領域內輪崗+專案工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。
4、戰略人才的培養方法
為了保證人才培養的針對性、有效性，事務所(公司)對列入戰略人才培養計畫的各級人員採用不同的培養方式。
a、對於列入「雛鷹計畫」的人員
對於列入「雛鷹計畫」的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
①內部導師根據事務所(公司)《內部導師手冊》及事務所(公司)《內部導師管理制度》，對列入「雛鷹計畫」的人員進行培養。
②在職培訓凡列入事務所(公司)「雛鷹計畫」的事務所(公司)戰略人才的員工必須按事務所(公司)《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為事務所(公司)戰略人才進行培養。
③外部培訓根據事務所(公司)《培訓管理制度》，凡列入事務所(公司)「雛鷹計畫」的戰略人才可以參加事務所(公司)付費的外部長短期培訓，但必須與事務所(公司)簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，事務所(公司)將不在作為事務所(公司)戰略人才進行培養。
b、對於列入「飛鷹計畫」的人員
對於列入「飛鷹計畫」的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
①內部導師根據事務所(公司)《內部導師手冊》及事務所(公司)《內部導師管理制度》，對列入「飛鷹計畫」的人員進行培養。
②崗位輪換 1） 輪崗目的：由於飛鷹計畫主要在於培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。 2）輪崗前提：
輪崗人員必須勝任本職工作。 3）輪崗範圍：本部門內部不同崗位間的輪換。
4）輪崗週期：輪崗週期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。 5）輪崗審批：
部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，事務所(公司)人力資源部備案。 6）輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。
③內部培訓凡列入事務所(公司)「飛鷹計畫」的事務所(公司)戰略人才的員工必須按事務所(公司)《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為事務所(公司)戰略人才進行培養。
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