作者：王學軍
第十二章責任會計制度設計
第一節責任會計制度設計
的意義和目的
一、責任會計制度設計的意義
1、採用分權管理模式的優點在於：
⑴通過授予各部門管理人員一定的決策權，以及通過為他們提供許多發揮其創造力的機會，可以提高各層管理人員的工作積極性；
⑵由於部門的計畫、決策和控制是與其所處的特定環境或特定問題密切相關的，因而能更迅速及時地解決問題，提高管理效率；
⑶通過業績評價和獎懲措施。將各部門管理人員的利益同其經營業績緊密聯絡，從而使管理人員的利益與企業保持高度一致；
⑷通過分權後的部門化組織結構劃分，由各部門的管理人員承擔企業的日常管理工作，可使企業最高管理層將精力集中在企業的戰略目標的制訂及其控制管理上。
2、分權管理缺點：
⑴部門以犧牲整體利益為代價實現自身利益
⑵部門之間產生相互摩擦
⑶惡性競爭等問題。
3、一套完整的責任會計制度通常包括以下幾項具體內容：
⑴劃分責任中心； ⑵規定權責範圍； ⑶確定責任目標；
⑷建立責任核算系統；⑸編制責任報告；
⑹考評工作業績。 ⑺建立企業內部轉移**和內部結算制度；
二、責任會計設計的目的
通過設計一套行之有效的企業內部責任會計制度，可達到以下目的：
1． 設定責任主體，落實經營責任；
2． 編制責任預算，分解經營目標；
3． 完善責任核算，監控責任實施；
4． 編制責任報告，考核責任業績，揭示經驗教訓。
三、責任會計設計的原則
在設計責任會計制度時，應遵循以下幾個基本原則：
(一) 責任主體原則
使各級管理部門在充分享有經營決策權的同時，也對其經營管理的有效性承擔相應的經濟責任。按各級管理部門設定相應的責任中心建立責任會計的核算
(二) 可控性原則
對各責任中心的業績考核與評價，必須以責任中心自身能夠控制為原則。如果乙個責任中心，自身不能有效地控制其可實現的收入或發生的費用，也就很難合理地反映其實際工作業績，從而也無法做出相應的評價與獎懲。
(三) 目標一致原則
當經營決策權授予各級管理部門時，實際上就是將企業的整體目標分解成各責任中心的具體目標。必須始終注意與企業的整體目標保持一致，避免因片面追求區域性利益而損害整體利益。
(四) 激勵原則
要求對各責任中心的責任目標、責任預算的確定相對合理。它包括兩個方面，一是目標合理、切實可行，目標過高，會挫傷員工的工作積極性，反之，也不利於企業的整體目標；二是經過努力完成目標後所得到的獎勵與所付出的努力相適應。
(五) 反饋原則
只有及時、準確地反饋生產經營中的各種相關資訊，才能有效實施管理控制。
責任會計制度的設計必須保證以下兩個資訊反饋渠道的暢通：一是資訊向各責任中心的反饋，使其能夠及時了解預算的執**況，以便採取有效措施調整偏離目標或預算的差異；二是向責任中心的上級反饋，以便上級管理部門做出適當反應。
(六)重要性原則
注意在全面中突出重點，注意成本效益性。
四、責任會計的實施條件與設計程式
(一)責任會計實施的條件
好的企業責任會計制度的必備條件主要有：
1、明確各責任中心的性質。
各責任中心按其從事業務的性質和授權範圍的大小，可分為①收入中心、②成本費用中心、③利潤中心和④投資中心四種形式。
由於各責任中心承擔的責任不同，必須首先明確各責任中心責任的性質，才能相應地確定其核算內容。
2、建立責任會計核算的業務手續制度。
由於核算目的的不同，財務會計核算的資料及其產生這些資料的業務手續很難同時滿足責任會計核算的要求，因此，企業必須根據管理會計原理和自身責任會計核算的要求，建立相應的業務手續制度，包括原始憑證憑證的格式、填製方法及其傳遞程式等。
3、建立企業內部轉移**制度。
企業內部轉移**的確定直接涉及到與其相關的各責任中心的利益，因此，企業在制訂內部轉移**時必須根據各種產品或勞務的具體情況，將其確定得科學、合理，使之無可爭議，為內部結算、考核打好基礎。
4、建立企業內部結算制度。
只有建立以內部轉移**為基礎的內部結算制度，才能及時、準確地反映各責任中心之間的相互聯絡和責任關係。
內部結算制度的形式有多種：①內部轉讓通知單、②內部托收承付結算方式、③內部貨幣結算方式、④內部銀行支票方式等。
(二)責任會計設計的一般程式
1、設定責任中心，並為各責任中心制訂責任預算，確定其責任目標；
2、根據整個企業的生產經營特點，結合財務會計核算體系，確立責任會計核算模式，準確地核算各責任中心的經營業績；
3、建立各個責任中心的考核指標體系，評價各責任中心經濟責任的履**況；
4、設計乙個與責任目標、責任核算和考核指標相一致的責任報告體系，全面考核、評價責任中心的經營業績。
第二節責任中心的設計
一、責任中心設定的原則
責任中心基本特徵是：責、權、利相統一
劃分責任中心的目的是：為了調動企業的一切積極因素，使各中心在其職責範圍內努力工作，為實現企業的總體目標創造有利條件。
設定責任中心是實施責任會計的首要問題。
責任中心的設定必須遵循以下幾個基本原則：
(一)與企業的組織機構相適應
責任會計設定，一方面必須與企業的組織機構相適應。另一方面必須對企業原有的組織機構作通盤研究，統籌設計，根據責任會計的要求進行適當調整，將責任會計管理與企業管理的其他形式有機結合。
(二)能夠劃清責任單獨核算
為保證責任中心經營管理責任的有效實施，企業的各個責任中心就必須單獨核算。而只有以劃清各責任中心的責任範圍為前提，才能對責任中心進行單獨核算。
(三)使責權利緊密結合
在責、權、利三者中，責是核心，權是盡責的必要條件，利是履行責任的內在動力
它要求企業對責任中心的管理：
⑴讓責任中心擁有與企業總體管理目標相協調，並且與其職能責任相適應的經營決策權；
⑵使其承擔與其經營決策權相適應的經濟責任；
⑶建立與其責任相配套的利益機制
二、責任中心的設定
按授權範圍和責任範圍的不同，責任中心可以設定成收入中心、成本費用中心、利潤中心、投資中心四種形式。
(一)收入中心的設計
1．收入中心的目標。
⑴收入中心的特點：
①所承擔的經濟責任只有收入，不對成本負責，因此，對收人中心只考核其收入實現情況。
②在收入中心裡，不需要考慮產品的生產或購買成本，而只需考慮如何在企業確定的售價範圍內更多地推銷產品，更大範圍地占領市場。
③至於銷售費用，雖然也需考核，但可以相對簡化，只需根據彈性預算方法確定其固定費用和變動費用的銷售收入百分比即可
⑵常見的收入中心：
創造收入的部門，如企業的銷售部門等。
2．收人中心的控制要求。
企業對收入中心的控制主要有以下三個方面：
(1)銷售目標的實現。
其控制措施是：①檢查各收入中心的分目標與企業的整體銷售目標是否協調一致；②檢查各收人中心是否為實現其銷售分目標制訂了切實可行的推銷措施。
(2)銷售款的回籠。
其控制措施是：①檢查各收人中心對銷售款的**是否建立了完善的控制制度；②對銷售款的**是否列入了各收人中心的考核範圍；③收入中心與財務部門是否建立了有效的聯絡制度，能夠及時了解銷售款的**情況。
(3)壞賬損失的發生。
其控制措施是：①檢查除交款提貨業務以外的每項銷售業務，都是否簽訂了銷售合同，並在合同中明確了付款責任；②在非交款提貨銷售業務中，對客戶的信用情況、財務狀況等是否有充分的了解。
3．收入中心的考核指標。
同收入中心的控制一樣，對收人中心的考核也包括三個方面的指標：
(1)銷售收入目標完成百分比。
(2)銷售款**平均天數。
(3)壞賬損失發生率。
(二)成本費用中心的設計
1、成本費用中心的特點：
成本費用中心沒有經營權和銷售權，因而對其只衡量成本費用，不衡量收益。
2、成本費用中心的分類：
⑴標準成本中心和費用中心。
⑵標準成本中心
①特點：
投入量與產出量有密切關係，可通過標準成本或彈性預算加以控制。
②標準成本中心的成本例項
如產品成本中的直接材料、直接人工、製造費用等。
⑶費用中心
①特點：投入量與產出量沒有直接關係，它是以控制管理費用為主的責任中心
②費用中心的主要費用：
一般是指由部門經理決定其費用發生數額的管理部門，主要包括各種管理費用和某些間接成本專案的管理。
3、成本費用中心的目標
⑴是經過確定的責任成本。
責任成本是責任中心當期發生的各項可控成本之和。所謂可控成本是指責任中心自身能夠控制的各種耗費。
⑵可控成本一般應具備如下三個條件：
①責任中心能夠通過一定方式了解將要發生的成本；
②責任中心能夠對發生的成本進行計量；
③責任中心能夠通過自身的行為對成本加以調節和控制。
⑶可控性的相對性
成本的可控與不可控與責任中心所處管理層次的高低、管理許可權的大小具有直接關係。管理層次越高，可控的成本就越多。
3、成本費用中心的考核。
對成本費用中心的考核是目標成本的完成情況，包括目標成本節約額和目標成本節約率。其計算公式為：
目標成本節約額=目標責任成本－實際責任成本
(三)利潤中心的設計
1．利潤中心的特點：
對利潤負責的中心，它的責任目標是利潤，因此，它既要對收入負責，同時也要對成本費用負責。
2、利潤中心的例子：
一般是指有產品或勞務生產經營決策權的部門。如分廠、分公司等。
3、利潤中心的考核。（重要知識點）
(1)考核利潤中心的主要指標是利潤。利潤指標的表現形式包括毛利、貢獻毛益、營業利潤三種形式。
⑵毛利。
①毛利等於銷售淨額與銷售成本之差。
②在採用這一指標時，應注意由毛利的增加所引起的營業費用不適度增加，從而導致淨收益減少的問題
(2)貢獻毛益。（實際上最好的考核指標）
①貢獻毛益是毛利額減去直接費用後的差額（定義計算出來的貢獻毛益與以前大家學習的不一致，這裡的說法是錯誤的）。
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