麥迪格績效管理與績效考核制度
第一章總則
第一條指導思想
以公司價值創造為核心，使業績透明化和管理系統化，把經營業績與公司、部門和個人的回報相結合，保證公司整體戰略目標得以層層分解和貫徹，並指導員工不斷發展。
第二條適用範圍
適用於公司所有正式員工
第三條考核目的
員工考核的目的是通過客觀評價員工的工作績效，幫助員工提公升自身工作水平，從而有效提公升公司整體績效。
第四條考核原則
考核工作遵循以下原則：
1. 以提高員工績效為導向；
2. 定性考核與定量考核相結合；
3. 公平、公正；
4. 多角度考核。
第五條考核用途
考核結果的用途主要體現在以下幾個方面：
1. 薪酬分配
2. 職務公升降
3. 崗位調動
4. 員工培訓
第六條績效管理組織
1、成立績效管理小組：組長：總經理，成員：各店店長
2、總經理負責審批績效管理辦法及各店店長年/月度考核結果；最終處理部門人員的考核申訴。
3、人力資源課職責：
作為公司考核工作具體組織執行機構，主要負責：
1)修訂公司績效管理辦法；
2)對各項考核工作進行培訓；
3)對考核過程進行監督與檢查；
4)協調、處理考核申訴的具體工作；
5)匯**計考核評分結果；
6)建立考核檔案，作為薪酬調整、職務公升降、崗位調動、培訓、獎懲等的依據。
4、各部門分別指派一人為績效考核協調員（可由部門助理/秘書兼職），為績效管理工作提供支援。主要負責按時收集績效考核表，並提供/收集績效考核所需的資料和參考意見。績效管理協調員名單報人力資源備案。
第二章績效管理環節
第七條考核物件
店長及正式員工，每月休假天數大於等於15天和試用期員工除外。
第八條考核週期
各崗位考核以月度考核和年度考核相結合。
第九條考核維度
考核維度是指對考核時的不同角度、不同方面。
各崗位包括績效維度、能力維度、態度維度。
1. 績效：衡量被考核人員通過努力取得的工作成果。
2. 能力：指被考核人完成各項專業活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質能力。
3. 態度：指被考核人員對待工作的態度和工作作風。
第一十條績效管理工作主要環節
績效管理迴圈主要包括以下幾個部分：
一、 績效計畫
1．制定績效目標計畫及衡量標準
績效目標分為兩種
（1）結果目標：指做什麼，要達到什麼結果，結果目標的**於公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。
（2）行為目標：指怎樣做，確定乙個明智的目標就是既要確定要實現什麼結果又要確定怎樣去做，才能更好地實現要達成的目標。
明智的目標（smart）原則是指：
s：具體的（反映階段的比較詳細的目標）
m：可衡量的（量化的）
a：可達到的（可以實現的）
r：相關的（與公司、部門目標的一致性）
t：以時間為基礎的（階段時間內）
2．對目標計畫的討論
在確定smart目標計畫後，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，並闡明每個員工應達到什麼目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。
3．確定目標計畫的結果
通過目標計畫會議達到管理者與員工雙方溝通明確並接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關係，員工意見得到聽取和支援，從而確定監控的時間點和方式。
績效計畫應在每個月20號開始制定，25日交店長審核，無異議28日交總經理審核
二、績效輔導；
在確定了階段性的smart目標和通過會議明確了各自的目標之後，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現過程中進行對員工的輔導。輔導的方式有兩種：
（1）會議式：指通過正式的會議實施輔導過程
（2）非正式：指通過各種非正式渠道和方法實施對員工的輔導。
對員工實現各自目標和業績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現的目標進行幫助和支援。幫助引導達到所需實現的目標和提供支援，同時根據現實情況雙方及時修正目標，朝著實現的目標發展。這也是對怎樣實現目標（行為目標）過程進行了解和監控。
需要強調指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。
對於員工的參與，要求員工能夠：
（1）描述自己所要達到的目標（或實現的業績）
（2）對自己實現的目標進行評估
有效的輔導應該是：
（1）隨著目標的實現過程，輔導溝通是連續的；
（2）不僅限於在一些正式的會議上，強調非正式溝通的重要性；
（3）明確並加強對實現目標的期望值；
（4）激勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種連續的需求或通常沒有意識到的關注）
（5）從員工獲得反饋並直接參與；
（6）針對結果目標和行為目標。
三、績效考核實施與執行；
每月1號到2號主管對員工進行上月的績效考核，並根據考核結果把員工評為』a，b，c，f,』等級，主管根據日常績效記錄填寫績效考核表。績效考核結果必須由主管與員工簽名確認，如員工對考核結果有異議，也應先簽名，但可保留，在5個工作日內進行書面績效申訴。
考核者對各主要考核專案的評價一定要有關鍵事件或關鍵行為的文字說明，否則經理應退回並責成重評。不允許只打分而不做相關事實說明或者描述的考核方式。
考核者對於員工當月的總體評價要抓住關鍵事件，先總結成績，後指出問題，並列出績效改進要點和建議採取的改進方法。考核者對員工的評價應客觀公正。每月10日前總經理審核考核結果，如果考核者徇私或有不公正的考核，總經理有權質疑。
如有質疑，退回考核結果重新考核；若無質疑則公司和按此考核結果發放績效獎金。
員工的考核評價，必須符合』a，b，c，f』績效定義。被評為「a， c，f」員工，其上司必須提供足夠充分的書面的事實依據；否則，即使該員工被評為了高分或者低分，總經理也有權予以否決。
考核週期結束後，公司應妥善保管有關員工績效考核的所有相關資料，歸檔保管以備相關人員查閱。
等級標準：
1. a級：工作績效超越本職職位常規標準要求，通常具有下列表現：在規定時間之前完成任務，完成任務的數量，質量明顯超出規定的標準，且能夠比較好推動公司業績。
2. b級：工作績效維持本職位常規標準要求，通常具有下列表現：嚴格按照規定的時間要求完成任務並提前完成任務。
3.c級：工作績效偶爾低於本職位常規標準要求，需要進行改進
4.f級：工作完全不達標，需要進行強制性的改進。
四、績效面談與績效反饋；
1. 績效面談是在績效結果得出後，由主管與下屬雙方就下屬在上考核週期內的綜合績效表現進行正式面談，並由主管協助員工制定書面績效改進計畫的正式溝通過程。
2. 績效面談的重點是「發現問題，解決問題」，「不斷改進，不斷提高」。主管與下屬進行績效面談時，應共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優點和需要改進之處，並針對發現的不足擬定書面的「績效改進計畫」，此部分內容應記錄上《績效面談表》內，並由雙方簽字確認。
3. 為達到良好的溝通效果，績效面談時注意一下幾點：
1） 提前與下屬約定面談的日期和內容，做好績效面談的準備工作。
2） 選擇無干擾的環境，最好是洽談室，建議不要在主管的辦公室。
3） 使用恰當的提問引導員工交流，適時使用「開放式問題」和「封閉式問題」提問。
4） 針對具體的事情（如：員工事實的想法、行動、做法），適時使用不同的激勵方式（如：認同，表揚，讚許，指出不足等），應注意不同性格特徵的員工採取不同方式進行。
5） 一般每次面談時間不應少於30分鐘。
五、績效改進。
1. ，並由主管和其他相關部門或人員監督予以落實執行該計畫的過程。
2. 制定績效改進計畫時，管理者要與被管理者共同協商確定改進目標，管理者指導及協助被管理者制定落實計畫和辦法。管理者有責任和有義務幫助被管理者落實績效改進計畫，以使其績效得到切實的改進和提高。
3. 「績效改進計畫」可以分若干個階段來完成，但一項內容一般不宜超過3個月。
4. 「績效改進計畫」的落實情況應納入管理者與被管理者的績效考核內容之一，「績效改進計畫」由員工主管，檢查是否得到落實和執行。
第十一條考核結果的運用
一． 績效獎金
二． 員工職業生涯發展
績效考核結束後，要將所有人員的績效分數進行體系分析，按照績效分數大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如超級明星5%—10%，中堅力量25%—35%，表現尚可者30%—45%，績效不佳者10%—20%，失敗者5%—10%，並分別為這些不同績效表現者設計職業發展計畫。
1. 對於績效突出、素質好、有培養潛力的優秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，在公司團隊調整補充人員時，優先予以提拔重用。
2. 同時，要通過對績效考核結果的對比、分析，找出被考核者與崗位任職資格要求的差距，根據公司經營理念、發展戰略和人力資源價值觀，設計並實施有針對性的培養計畫。及時提高管理人員的能力和水平。
對績效不能達到要求、能力改進並不明顯的員工，要考慮是否有其他更適合的崗位發揮其作用。
3. 通過對員工職業發展的考慮，把工作業績、工作能力或行為方式與員工個人職業前景相互連線，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。也使公司的人力成本向績效轉化、向人力資本轉化。
4. 對於績效表現不能達到公司要求、或經過努力仍然沒有改進的員工，則要考慮進入績效淘汰。
三． 績效淘汰
1. 員工績效表現符合以下條件者，將進入績效淘汰範圍：
1） 12個月累計考核分別得過「c」和「f」的員工；
2） 12個月累計考核得過兩次「c」或者兩次「f」的員工。
2. 進入績效淘汰範圍的員工，公司將根據其績效綜合表現和績效改進情況予以培訓、調崗、降薪、辭退。具體處理方法如下：
1） 培訓改善：對於工作態度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強的培訓改善計畫，對員工進行崗位再培訓，同時該員工工資下調。
2） 崗位調整：對不宜進行崗位再培訓的員工，可根據實際條件進行崗位調整，調整後的薪資按新崗位的崗位工資標準執行。
績效管理制度
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