一、海爾執行力的綜述
沒有一支具有超級執行力的隊伍，乙個公司的所謂使命、戰略都不可能實現。中國企業與國際優秀公司相比，執行力問題是乙個系統問題。但中國有乙個正在走向國際化的企業階段性解決了這個問題，這個企業就是海爾，雖然他走向國際化的路還有很長。
海爾今年創業20年了，他無疑是從殘酷的市場競爭中撕殺出來的行業明星之一，並且至今仍然是最耀眼的本土企業之一。研究海爾經驗的文章、專著、報告可以說汗牛充棟了，但不管是從文化角度、管理角度、營銷角度還是人力資源角度來分析，海爾在其每一項成功的背後，無不閃爍著其超級執行力的光輝。張瑞敏是推動執行力的本土大師，從早期砸冰箱這個頗具衝擊力的故事把質量理念深深扎根在每一位員工內心深處，到oec管理法強調日事日畢人人都管事事事有人管，再到sbu策略強調人人面對乙個市場人人為市場服務，無不體現出關注細節、關注執行的企業家精神。
本案例無意成為眾多追捧海爾的商業書中的乙個，只是希望下文的闡述引導你看到海爾執行力的昨天、今世與未來，讓讀者既體會到希望，也感受到中國企業走向成熟的艱辛與坎坷。
耐心的管理與管理者意志
看海爾20年波瀾壯闊的發展故事，除了哪些具有里程碑意義的一系列成就，我們可以發現真正貫徹其發展始終的卻都是細小的規則，細小的行為。看看海爾的「小」，你才能真正理解他「大」的道理。張瑞敏常用老子的一句話：
天下大事，必做於易；天下難事，必做於細，來強調抓細抓小的意義。下面我們通過剖析海爾的oec管理法，來具體看看海爾是怎麼通過oec管理法來抓細抓小，通過反覆抓、抓反覆，通過不斷pdca，並十幾年如一日的堅持，創造出海爾發展最大的基礎--「止動力」。
oec是海爾生存的基礎，並已深入每個海爾人的本能並成為海爾企業集團對外擴張、推行統一管理的基本模式，也是海爾走向世界的發展資本之一。海爾從2023年開始搞「日清日高」管理，主要針對當時企業管理上普遍存在的乙個問題，即管理對過程控制不細。生產製造過程中到處是「金」，生產的投入產出比不合理，造成嚴重的浪費。
為此，海爾提出搞日清，即每天對各種消耗和質量進行清理，找出原因和落實責任，做不到日清，不准下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發現這是一種非常實用而有效的辦法，於是加以推廣，並在其他工作中應用。
通過iso9001認證後，這一管理思想和方法得到完善，形成了現在的oec管理法。
oec管理法的理論基礎來自於斜坡球定律，斜坡球定律認為企業在市場上所處的位置，就如同斜坡上的乙個球體，它受到來自市場競爭和內部員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力。
「斜坡球體定律」在海爾被奉若神明，大家稱其為「海爾發展定律」，它也道出了企業發展的一般規律。
「斜坡球體定律」列的公式是：a=(f動-f阻)／m，即企業發展的加速度，與企業發展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業的規模成反比。其中：
a代表企業發展的加速度；f動代表企業發展的動力之和(f動1＋ f動2＋f動3)——企業的動力有三個：
一是基礎管理的止退力；
二是優質產品、優質服務、科技發展的提公升力；
三是創國際名牌、市場占有率擴大的推動力；
f阻代表影響企業發展的阻力之和（f阻1＋f阻2）——海爾常談到的阻力有兩個：
一是來自企業內部自身情性的下滑力；
二是來自企業外部競爭對手的壓力；m代表企業的規模。
即規模。海爾認為，日事日畢解決基礎管理的問題，使f動1＞f阻1；日清日高解決速度的問題，使f動2＋f動3＞f阻2。
海爾的管理模式——oec（日事日畢，日清日高），就是解決企業從斜坡往下滑的問題。
用斜坡球體論來比喻，oec在管理上的深層含義有三：
（1）管理是企業成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業就會下滑，就不可能成功。
（2）抓管理要持之以恆。管理工作是一項非常艱苦而又細緻的工作。管理水平易反覆，也就是說止檔自己也會鬆動下滑，需要不斷地加固。
管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細緻地反覆抓，抓反覆，才能不滑坡，上檔次。
（3）管理是動態的，永無止境的。企業向前發展，管理思想也要跟著提高。管理無定式，需要根據企業目標的調整，根據內外部條件的變化進行動態優化，而不能形成教條。
海爾的口號是「練為戰，不為看」，一切服從於效果。
「日清」控制在具體操作上有兩種方式：
一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規定的管理程式，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理物件進行現場巡迴檢查，也是對員工自我日清的現場複審。組織體系的「日清」控制，可以分為生產作業現場（車間）和職能管理部門的「日清」兩條主線。兩者結合就形成了一縱、一橫交錯的「日清」控制網路體系。
無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程式和日清表進行清理，並將清理結果每天記入日清管理臺帳。
日清體系的最關鍵環節是複審。沒有複審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環，也不可能達到預期效果。所以在日清中重點抓管理層的一級級複審。
複審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立「日清欄」，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在「日清欄」上。很重要的一點，如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。
日清原則
1． 比較分析的原則。
即對所做的事情與目標或計畫相比較，分析現狀與目標或計畫的偏差（既可能是負偏差，也可能是正偏差）。對於任何乙個有著進取心的員工而言，只有分析了偏差，才能進一步採取有針對性的措施。出現負偏差時，必須分析原因，並進一步採取解決方案；出現正偏差時，必須分析超出目標的原因，這樣才能取得更高的成就。
2． pdca的原則
即日清必須要找出原因並拿出具體的解決方案。存在問題並不可怕。怕就怕在出了問題還不明白問題所在；出現好的效果也不見得可喜，如果不清楚好在哪兒，為什麼好，那以後就沒有好的可能了。
比如不良品率，對於某一階段的指標不但要看到總體上是上公升還是下降，還要分別找出上公升或下降的前三位因素，再反饋給相關部門拿出針對性的解決方案，並規定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反饋率下降了，其必然因素又是什麼，找到必然因素之後方能為以後的工作起好的推進作用，不然怎能確保在其後的工作中不忽略這乙個必然因素呢？或是否存在某些子反饋率下降幅度較大，從而掩蓋了某乙個正在大幅度上公升的子反饋率？
或者這僅是一種偶然現象呢？
3． 不斷優化原則：
即對每天（或下一步）的目標提出更多的要求。如果一直考評為a，則說明措施得力；如果是b，說明措施還需強化和改進；如果是c ，說明距目標要求相差太大。當然，以上三種情況，如持續較長時間，管理者就要研究：
是目標過低？過高？是人員能力太強？
太差？那麼，再採取相應的措施。
oec的效果，oec的效果體現在下面幾個個方面：
a、提高管理精細化程度
企業離不開管理，企業管理的內容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。oec方法以追求的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小範圍，使經濟損失降到最低，逐步實現了管理的精細化。它清除了企業管理的所有死角，並將過去每月對結果的管理變為每日的檢查和分析，對瞬間狀態的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優化，為生產提供了優質保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。
b、提高流程控制能力
主要表現在三個方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標，苦練基本功，提高技術技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是控制能力普遍提高。
通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是專控能力得到加強。在各生產環節上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環節始終處於有效控制之中。
通過「日清工作法」，海爾的各項管理工作實現了由事後把關向全過程控制的轉變。
看完上面的描述，有人會說，所謂oec不就是最簡單、最基礎的管理方法嗎，這句話一點沒錯，但也同時道出了oec的精華。有的管理者學完oec管理後，回到本企業推行，乙個月後說oec不適合他們，因為員工無法承受這種管理強度，oec也就無疾而終了，這恰恰反應出管理者缺乏韌勁與意志。
作為企業的領導，要有一種對一件事一抓到底的韌勁與意志。在中國企業裡，往往是領導做出乙個決策之後，在向下傳達過程中出現衰減或偏差，如果領導不能一直盯住，很多事領導以為已經到位，下面往往還沒開始幹。海爾的做法是，一件事從頭到尾抓出乙個模式來，再把這個模式推而廣之，成功率非常高，這恐怕也是一種中國特色吧。
海爾在基礎管理方面十幾年如一日，堅持貫徹"日事日畢、日清日高"，"事事有人管、人人都管事，管人憑業績、管事憑考核"的oec帳表化管理，默默無聞地在企業基礎管理的征程上耕耘了五年才開始有收穫，八年後才開始豐收，十年後才開啟財富之門。沒有海爾基礎管理上十年磨一劍的十年寒窗，**會有海爾超越競爭對手的不凡功力？沒有人能隨隨便便成功。
海爾基礎管理造就了海爾一支作風過硬的企業家和管理隊伍、提煉出完整的可拷貝可移植的企業管理文字、完善了海爾超前創新的經營理念、提公升了海爾品牌無形價值，為海爾的戰略執行奠定了堅實的基礎。
事實上，對那些事關全域性的「小事」，張瑞敏從來不放過，他稱那是「影響發展趨勢的小事」。張瑞敏稱讚執行總裁楊綿綿就很善於抓事關全域性的「小事」，通過乙個很容易操作的模式，把「小事」變為大局面，張瑞信奉這麼一句話：每天只抓好一件事等於抓好了一批事，因為每一件事都不是孤立的，抓好了一件事會連帶著把周圍一批事都帶動起來。
對於某些中層幹部抓工作老是不到位，張瑞敏就給他們講這樣乙個故事：從前有一位經營地毯的阿拉伯商人，看見自己布置的地毯**鼓起一塊，就用腳把它弄平；一會兒，乙個地方又隆起一塊，二次弄平；別處再次隆起，他再去弄，可總有新的地方隆起，他乾脆拉開地毯的一角，一條蛇立刻溜了出去。張瑞敏通過這個故事告訴海爾的管理人員，抓小事要100%地落實責任，即「見數也見人」的原則。
每個1%的問題都可以轉化為100%的責任，100%的責任人。
在海爾園裡，不需要仔細地體會，也能夠感受到海爾員工與眾不同的素質。比如，工人走路都靠右行，因為廠裡有規定，在廠區內行走和在馬路上一樣；每一位員工在離開自己的座位時，須將座椅推進桌洞裡，否則將會被罰款100元；班車司機在接送職工上下班時，不得遲到一分鐘，否則，職工為此而付出的打車費用將由班車司機全部承擔……你很難想象這曾經是乙個以不准員工在車間隨地大小便為管理條文的企業。許多人以為海爾員工的素質本來就不一般，其實，這些素質大多是從無到有培養出來的。
案例海爾的目標管理
三 激勵機制。對管理人員每天按日清實際完成值與目標值 上期完成值對比，或超過 或持平 或下降，分別給予a b c三個等級的評價。每天日清考核中，對發現問題者當場給予紅卷並予以獎勵，對責任者發給黃卷予以處罰，並記入 三e 卡，月終發工資時兌現。除此之外，還多方面建立激勵機制。一是完善用人機制，通過公司...
案例4海爾的物流流程再造
海爾的物流改革是一種以訂單資訊流為中心的業務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構築起海爾的核心競爭能力。一 流程再造是關鍵觀念的再造 海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造，而海爾實施的物流革命是以訂單資訊流為核心，使全體員工專注於使用者的需求，創造市場 創造需求。機制的再...
中國式執行 海爾高績效的OEC管理方法測試題答案
單選題1.海爾企業文化的強勢作用主要體現在 回答 正確1.a 質量管理過程 2.b 品牌創新過程 3.c 售後服務過程 4.d 兼併整合過程 2.sbu經營以及市場鏈管理的基礎是 回答 正確1.a 目標管理體系 2.b oec管理模式 3.c 計畫體系 4.d 過程控制體系 3.關於推行oec管理的...