基於scor模型的分解技術實現scm指標體系建設與指標設計demo示例
scor提供了一種基於設計**鏈流程的一種參考性的模型，此種模型對於企業來說，具有很好的基於流程導向的分析思路，並在流程分析中充分考慮以客戶需求交付為核心的價值增值。基於此，指標體系也可按照流程，從計畫開始，完成對**鏈的交付、製造、採購以及售後等作業的完整前驅績效體系的建立，不但實現了部門指標的優化，也能夠保證指標smart特徵的滿足，並在層次上，按照scor模型「流程－》作業－》任務－》子任務」的分解層次不斷的得到細化。
我在此基礎上，做過乙個簡單的demo模式的企業指標建設和設計的demo模式的案例，能夠提供一定企業在績效設計、流程設計上做到參考。
指標和明細的流程指標見下：
庫存績效分析
1.**鏈庫存分析（包含銷售中渠道積壓、產成品、庫存品、採購品）：
a) 庫存**天數分析――設定庫存目標：庫存的最高和最低天數
i.庫存**天數＝當天的庫存金額/平均每日銷售金額
ii.庫存**天數＝月末庫存金額/本月銷售金額×本月天數
b) 庫存總量的高庫存分析：
i.警惕高庫存金額和高庫存天數的庫存
c) 呆滯物品分析
d) 現有週期庫存與往年週期庫存比對
e) **鏈全庫存的控制分析
2. 與庫存相關的kpi
a) **：
i.銷售**誤差率＝（**數量－實際銷售數量）/**量
b) 銷售：
i.訂單產品線完成率＝定貨產品的品種數/發貨產品的品種數
ii.訂單的及時到貨率
c) 庫存：
i.庫存準確度＝abs（盤盈、盤虧金額）/庫存實際總金額
ii.庫存天數
d) 採購：
i.到貨穩定性＝相應訂單到貨週期內到貨發出的次數之和/總到貨發生次數（**計畫）
採購績效分析
1.採購分析
採購與銷售比率――毛利率變動趨勢比對分析（採購成本分析）
採購費用與銷售收入比＝一定時期採購費用總和/同時期銷售收入總和
採購費用與銷售成本比＝一定時期採購費用總和/同時期銷售費用總和
合同採購佔總採購費用的比重分析，（詳細分析由採購部門管理）
2. **商分析
**商單位成本比率＝關鍵裝置的**商採購費用總和/同時期**商採購數量（可分時間單一分析、**商比對分析、與**商評價結果比對、與**商財務往來相聯絡）
3. **商表現分析
通過各個方面（交貨、質量、**、服務、時間）的績效分析，考慮關鍵部件的核心**商和候補**商關係
銷售績效分析
銷售管理
銷售效率、銷售收入、毛利率
產品分析、分類產品積壓/缺貨
往來帳單、帳目分析
渠道積壓/缺貨、渠道庫存
客戶管理
客戶獲得分析：一段時期內獲得新客戶的數量、**、產品分類
客戶保持分析：老客戶的保持數量趨勢、客戶遺失原因分析（根據產品毛利、忠誠度、滿意度角度進行分析）――包括新的、老客戶、重新啟用的……
客戶產品毛利率分析：20/80原則進行分析相關客戶給整個企業銷售帶來的毛利、收益和已售產品的成本（cogs）。
客戶滿意分析：從服務、質量、發貨、**以及合同履行角度分析
合作夥伴
夥伴（客戶）獲利分析（獲利指數分析、年增長率以及利潤、銷售量）
夥伴獲利與往來分析（應收應付績效）
合作夥伴的變動分析（獲得、保持以及相關銷售指標的關連分析）
製造績效分析
產品質量分析
資源利用率分析，帕雷託分析
車間庫存（領用未用、wip、完工未入庫）分析
產品成本分析（20/80原則：成本構成，彙總）
財務績效的分析（注重現金流分析）
利潤率的分析（淨流動資產利潤率）
人力資源效率
現金的流轉率（比率或者天數，給出分部門、地區、產品的分析）
計畫/**績效分析
**、計畫、實際的對比分析。包括總的經營、銷售、採購（在數量和金額上的分析）
為什麼我們仍對mps/mrp情有獨衷？
大多主流的erp軟體在製造上都是運用傳統的計畫技術mps/mrp。我為什麼運用這麼難，但還在宣傳和推廣呢？
我們在談論erp的實施難度和成功率時，總是唉聲嘆氣。要不就象早期王汝林說的"不要把erp失敗的屎盆子往企業的頭上扣"，怪在客戶身上，，要不就想從流程諮詢上找到良方。實際上，都繞開了事情的本質。
我們看erp的實施難度，不是在財務上，也不是在進銷存上。難度就在製造上。現在大多主流的erp軟體在製造上都是運用傳統的計畫技術mps/mrp。
很少有erp軟體是基於aps/dbr的生產計畫技術的。我們應該反思mps/mrp出了什麼問題了？為什麼運用這麼難，但還在宣傳和推廣呢？
一、傳統的mrp是否正在困擾你的業務發展？
mrp出現在60年代，用來處理物料清單，被稱為bom。mrp開始只代表物料需求計畫，後來發展成為製造資源計畫它所處的製造環境為：計算能力有限；只有財務有電腦；庫存被當作資產；需求是可**的；大部分是加工的產品。
mrp早期的推動式生產：
二、當時mrp為什麼具有生命力？
因為它非常適合標準的或者預定義的產品，車間能力是容易控制的，因為機器會長時間來生產同樣的產品；機器設定轉換也不頻繁，ｍrp用固定的提前期來計算工單的發放日和安全庫存也沒有太大的變化。所以，在國外mrp伴隨度過了60年代和70年前期。
三、製造世界開始變化，但推動的方式仍然在繼續．．．
在70年代, 80年代和90年代，製造世界開始變化，客戶需求開始由大眾化走向個性化，**變得困難因為需求總是不確定，能力控制成了挑戰，更多的換模設定次數，更短的計畫需求時間，機器時間變得寶貴，作業指示更加嚴格，總是需要趕工。
所以mrp也因時而變，mrp變得更加複雜，引入**，主生產計畫出現，並由其驅動mrp，繼續沿用推動式生產模式(把生產訂單推給車間)，能力計畫被引入，從而可以看出是否有足夠的能力來生產。
四、為什麼mps/mrp在實際中不適用？
mps/mrp的bom的製造模型和現實的製造模型不吻合，實際生產的模型是物料用在工序和生產線上，並且受到工序和生產線有限產能的約束。且物料計畫也是受到約束的。雖然mrp在計算物料的數量的需求有其獨特的優勢，但是在時間上，都是在假設無限產能力和無限物料供給的情況下，固定的提前期或計算出的提前期實際上不可行的，就造成了積壓。
所以在理論上都沒有自圓其說。
但推動式生產模式下，在假設無約束的條件下，只依賴於唯一的規則是工單的交期。結果是大量的工單，但很少能準時完成。
要求基礎資料準備太完美，一般來說，需要準備大量的資料。需要時刻檢查什麼訂單被推送到車間，什麼訂單下達並是否超能力。如果是批量較少就會導致訂單太多。
如果客戶需求發生變更將需要做大量的工作。如果客戶需求變更而工單已經確認，計畫員必須手工去變更每個工單，結果是太多的趕工。
五、後來．．．開始採用部分拉動的方式
90年代後期，有限能力計畫被引入到aps中，應對車間的任務的大量的變化約束理論在90年代被引入aps系統中。約束理論認為最慢的車間資源約束了工單的產出，因此，工單的計畫應該依據約束資源上的能力和負荷來生成。
但是，也需要能力能夠精確的**；負荷是精確的（一般被表示成為每件所用的小時數或分鐘數）；生產統計數量需要精確的紀錄（這樣可以釋放負荷）；停機需要及時地報告。
六、那為什麼aps不能普及？
讓我們可以看看aps需要控制的因素：
1. 精確的需求
2. 精確的負荷
3. 精確的提前期計算
4. 精確的安全庫存
5. 精確的約束規則
6. 精確的產能
7. 精確的工時統計
8. 精確及時的完工匯報
9. 精確的下達計畫訂單
。。。。。。
至少９個變數，是大部分中等規模的公司需要努力的目標，所以aps被匯入，需要更高要求的管理和培訓學習去駕馭它，當然也有很多成功的。
那麼，我們現在的大部分企業還處在基礎管理薄弱。如9個變數的精確性。所以，在嚴格交貨壓力下，能把物料需求算準是第一位的。
所以，能執行好mrp的計畫的企業還是很多的。隨著，生產管理的深入，就發現計畫排程都不可行了。大都對erp（包括國外主流的erp）產生了失望。
我們稍有生產常識都知道，pmc連乙個可行的計畫排程都做不出來，那談的上準時交貨了。
七、變化在繼續—精益計畫已經開始了
去掉**（僅僅用**計算）、去掉主計畫，讓真正的客戶訂單行拉動車間的生產，當客戶變更時，自動的調整日期和數量，用節拍來控制車間的生產速度，用**水平來控制庫存物料—建立拉動式的**資訊，清晰的顯示什麼需要做，消除趕工。
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