誰是管理者？管人的人唄。被問者一定疑惑地望著我，眼裡寫著：這還用問？
然而彼得.德魯克的標準答案卻不是這個。20年前，他的一本著作《卓有成效的管理者》顛覆了人們通常「管理者」的概念。
他認為，誰是管理者，不是按照他是否有手下來分，而是，他是否「負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能」？
這麼講很抽象，舉個例子吧。在熱帶叢林裡，乙個上尉帶著一群士兵守候著可能出現的敵人。這時候，每個士兵都分散開埋伏，一旦遇到敵人，上尉無法知道，也無法指揮。
所以他要教會大家遇到敵人怎麼辦，而屆時真正見機行事的就是士兵自己。
這裡每乙個士兵都是乙個「管理者」(按照德魯克的定義)，他負責決策和行動，他的決策和行動影響整個團體的生存安危。
於是，管理者不再按照位置分，而是按照工作性質和內容分，那些雖然位置很高，但並不為自己和別人的工作內容負責的人，只能說是別人的「上司」，而那些需要自己決定工作內容和行動的人，儘管沒有下屬，卻是管理者。
德魯克這個管理者的概念的產生，源於對知識經濟時代的觀察，因為在工業社會，管理者很有限，「體力工作者」的工作結果也很容易衡量，用製造的物品就可以數得過來，而知識經濟時代，每個知識工作者的工作卻很難衡量，他們需要自己「管理」自己。
於是他把這些「自己管理自己」的知識工作者們，納入管理者範疇，一起來研究他們的行為和工作的效能。
這個管理者的概念和人們通常的理解是如此不同，尤其是在中國人的語彙裡是如此陌生，以至於德魯克花了乙個章節的文本來反覆解釋，而我也花了很長時間反覆看，反覆琢磨。
可是一旦琢磨開，你會立即發現，這個概念是如此奧妙。
「自己管理自己」，這是我和我的同事們最近經常聊起的話題。我們發現作為it工作者，或者it渠道人，你必須具有自己管理自己的能力，因為現實情況是如此複雜多變，不可能事事由老闆界定清楚。你必須發揮你的主觀能動性，在現有的條件下做到最好。
如果每乙個需要自我管理的人，都是「管理者」，那麼我們雜誌社的記者、編輯，豈不是個個都是「管理者」了？因為他們是典型的知識工作者，他們需要自己去界定寫什麼，怎樣寫，怎樣打動和啟發讀者。他們需要很高的能動性和創造性，用心血來寫作，因為他們必須首先感動自己，才能感動別人；他們需要有很高的對變化的敏感性，迅速了解事實真相，達到某種思維的高度。
儘管必須有人指導和把關內容，但是，記者和編輯終歸不
是「算盤上的珠子，撥一撥動一動」，如果你想事事被領導，那就乘早不要做記者了，因為你永遠達不到優秀。
我的同仁們個個都是「管理者」，這個想法讓我興奮不已。興奮不是因為這個名頭本身，而是因為有德魯克這本書仔細地分析了「知識工作者」的行為模式以及如何提高效能的方法，讓我們有章可循，有「法」可依。
德魯克認為，包括知識工作者在內的管理者，必須有高的效能，因為對組織對個人來說都是意義重大的。但是現實工作中，卻存在很多不利因素，阻礙他們發揮效能，如果不能有效克服這些障礙，哪怕很高智慧型的人，也會一事無成——這個結論很發人深省。
那麼，我們看看究竟有哪些障礙妨礙包括知識工作者在內的管理者發揮效能呢？
第一，他們的時間不屬於自己，而是屬於組織。
我們想想，這樣的場景司空見慣：乙個分銷商的總經理坐在辦公室裡，開啟電腦，想思考一下下一年度的工作目標和戰略方向，他剛剛想到明年的產品規劃，這時**鈴響了，銷售經理急衝衝地說：「剛剛聽說某某學校有個標案，我們去不去競標啊？
」才放下**，鈴聲又響了，產品經理心急火燎地告急：「老大，上游廠商還不給我們發貨怎麼辦，下游的兄弟們都急了，眼看署促的好時光都快過去了！」
乙個上午過去了，總經理發現自己的時間被攪得七零八落，好像忙得焦頭爛額，但又好像什麼都沒做。
我們的編輯記者同仁們也會常常有這種感覺，他們的時間不是屬於自己的。一會兒廠商邀請開會，一會兒銷售需要了解資訊，一會兒發現乙個重大線索需要跟蹤……很快地時間就不知不覺溜走。
第二，他們往往被迫忙於「日常運作」。
就像上述例子，一上班，總經理就會被撲面而來的事情壓得喘不過氣來，無暇考慮其他。而這樣，很容易把重要的事情遺漏或忽視。
第三，他們本身處於乙個組織中，工作成果需要別人的接受和利用才算有效。
典型者如乙個市場經理，他的工作是幫助產品經理們推廣產品，他的創意必須被產品經理接受；再比如乙個專案經理，他必須說服相關資源的提供者，為他的專案規劃提供支援；乙個銷售，必須讓老闆、技術支援，甚至財務人員，了解自己的工作需要，以便提供相應的資源和支援……乙個「管理者」往往「管理」的不是自己的手下，而是其他部門的人，甚至自己的上司。
第四，他們身處乙個組織的內部，受到組織的侷限。
乙個「管理者」往往被內部事務纏身，不能親身體驗外部事物的變化，他看到的外部事物是經過組織過
過濾的，就像帶了乙個有色眼鏡。而他最終的成果體現卻需要被組織外認可。乙個組織越大，管理者越不容易了解客戶需求，也越容易產生偏差，生產出不被客戶接受的產品。
對於乙個雜誌也是如此，如果總編和編輯甚至記者常常坐在辦公室裡，他們怎麼會了解最新鮮的話題，最前沿的動向，又怎樣為讀者所喜愛？
只有有效克服了以上障礙，才可以成為乙個卓有成效的「管理者」。德魯克為我們開出藥方：要做到卓有成效必須養成以下習慣：
第一，知道自己的時間用在什麼地方，有效地運用不多的屬於自己的時間。
第二，重視對外界的貢獻。他們不是為工作而工作，而是為成果而工作。他們會首先問：「別人期待我做出什麼成果？」
第三，善於利用自己的長處，包括自己、同事的、下屬的，甚至上司的。不會把工作建立在自己的短處上，不會做自己做不了的事。
第四，把精力集中於少數重要領域，知道要事第一。
第五，必須善於做有效的決策。
全書便是圍繞這五條來闡述，每一條都有很精闢的討論和建議。尤其是其中第一條關於時間的利用，更是一針見血，頗有借鑑意義。
如果說德魯克是管理「大師中的大師」，那麼《卓有成效的管理者》就是他的「經典中的經典」，無論乙個我們一般意義上的管理者，還是所謂知識工作者，都有必要讀一讀此書，讓自己的行為更加有效。
「高效能的管理者」不是天生的，而是訓練出來的，在德魯克看來。
德魯克認為，包括知識工作者在內的管理者，必須有高的效能，因為對組織對個人來說都是意義重大的。但是現實工作中，卻存在很多不利因素，阻礙他們發揮效能，如果不能有效克服這些障礙，哪怕很高智慧型的人，也會一事無成。
「在所有的管理書籍中，德魯克的著作對我影響最深。」——微軟總裁比爾.蓋茨妨礙包括知識工作者在內的管理者發揮效能的障礙：
第一，他們的時間不屬於自己，而是屬於組織。
第二，他們往往被迫忙於「日常運作」。
第三，他們本身處於乙個組織中，工作成果需要別人的接受和利用才算有效。
第四，他們身處乙個組織的內部，受到組織的侷限。
卓有成效的管理者必須養成以下習慣：
第一，知道自己的時間用在什麼地方，有效地運用不多的屬於自己的時間。
第二，重視對外界的貢獻。他們不是為工作而工作，而是為成果而工作。
第三，善於利用自己的長處，包括自己、同事的、下屬的，甚至上司的。
第四，把精力集中於少數重要領域，知道要
事第一。
第五，必須善於做有效的決策。
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