只會盯著績效考核，捨本逐末
績效管理最起碼應該包括以下幾大環節：一、績效目標設定；二、績效輔導跟蹤；三、績效考核；四、績效溝通及反饋；五、考核結果的應用；六、績效改進。
以上幾大環節中，最重要的就是績效改進，因為績效管理的目的就是為了改進員工的績效，進而改進企業的績效。前面所有的環節，都應該為績效改進服務，可以這麼說，前面五個是方法，後面乙個是目的。我們把統一企業目標與員工目標，我們培訓、跟蹤輔導、溝通，我們進行考核評定，我們獎優罰劣，激勵員工，這一切的一切都是為了員工績效的改進，企業績效的改進。
但是我們現在普遍的做法，卻是把工作重心放在了績效考核上，就像我們上學讀書，不是為了分數一樣，績效管理不是為了績效考核，更不是為了罰款。如果重點放在績效考核上，那麼考核結果就是終點，但如果重點是放在績效改進上，那麼考核結果只是起點。
為了量化而量化
績效考核，必定離不開kpi（即關鍵績效指標：keyperformanceindicator），一旦開始績效考核，就會最大程度的追求指標量化，甚至對一些不可能也沒必要去量化的因素也為了量化而量化，流於形式。
比如，客服人員接聽客服**這個工作，為了做到量化，我們可以從幾個維度對員工進行考核，比如，「**響三聲之內接起**，有**記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分」，這些維度是可以衡量的。但是對於接**的質量，我們通常無法衡量，我們無法準確地知道通過客服人員接聽**，使客戶產生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。
也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結果全部是優秀。但是，在過程當中，客服人員對客戶態度不友好，或者業務不熟練，使得客戶對公司產生不好的印象，而導致客戶流失，而這些東西是公司無法控制的，恰恰是這些東西影響了公司的業績。因此，考核的時候，組織的績效和員工的績效就對接不起來了，就產生了為什麼員工的考核結果很好，而公司的業績卻在下降這個問題了。
中西方文化差異
績效管理是舶來品，來自西方，有著明顯的西方特色。西方人喜歡說一是一，說二是二，簡單清晰明了，要做到客觀量化非常容易。但我們中國人呢？
說一是一，也可能是二，永遠含糊不清。曾仕強於《易經與人生》中描述的入木三分：
中國人講話經常是陰陽同時講的。中國人有沒有意見，他說沒有意見，然後講一大堆意見。
西方人說一就是一，說二就二，有意見就是有意見，沒有意見他就真的沒有意見。中國人不是：我沒有意見，不過，我認為怎麼怎麼怎麼講一大堆。
過分執著於「德」的考核
對於人才，公司都希望招進來的員工能德才兼備，甚至先德後才，於是績效考核的選項裡，「德」的考核比例越佔越大。
我個人認為，"德"只須在入職、晉公升等關鍵階段考核及格就好，達到要求的，你就用；達不到要求的，你就不用，別過分糾結於"德"的考核，80分與100分的"德"，於企業績效有什麼區別？你又不是評選道德模範。
而且，過分執著於「德」的考核，那麼很可能會出現以下二種情況，第一是求全責備，沒有人是百分百完美的，績效考核這麼頻繁深入，就如同把人放到顯微鏡下，小小的毛病都會被無限放大。第二種情況，就是弄虛作假，員工為了能夠得到更高的評分就會專注於做道德秀，「舉孝廉，父別居；舉秀才，不識書」的現象出現，是遲早的事。
綜上所述，只會盯著績效考核，一味追求指標量化，過分糾結道德高低，親愛的，那真的不是績效管理。
81績效考核量化模式
第1講績效考核簡論 本講重點 1.傳統考核與定量考核的區別 2.考評中各級主管理的職責區別 3.考核評估的主要內容 人力資源管理的最大缺陷 1 人力資源管理整體比較落後 在人 財 物和產 供 銷等企業管理的各個環節中，人力資源管理是最不標準的管理。除了在比較優秀的企業裡面，人力資源管理已經成為企業的...
生產車間量化績效考核
第1章總則 第1條考核目的 為加強生產車間的班組建設，強化員工的責任意識，激勵員工圍繞月度和年度經營業績積極努力地開展工作，同時為員工工作改進和工作重點指明方向，特制定本制度。第2條考核原則 1 公開 公正 透明原則 2 定量考核與定性考核相結合原則 3 全面考核原則 第3條適用範圍 本制度適用於生...
績效考核量化管理全案修訂
弗布克人力資源管理操作實務系列 孫宗虎羅輝編著 北京目錄 第1章績效指標設計與績效考核 第2章高層管理人員績效考核 2.1 董事會關鍵績效考核指標 2.2 監事會關鍵績效考核指標 2.3 總經辦關鍵績效考核指標 2.4 總經理績效考核指標量表 2.5 生產總監績效考核指標量表 2.6 營銷總監績效考...