通常情況下，公司戰略的潛在價值有37%得不到實施，戰略和實際績效的差距令公司滋生低績效的文化氛圍。
1、公司戰略的潛在價值有37%得不到實施。
儘管大多數企業在戰略制定方面花費了大量的時間和精力，但是許多企業由此取得的成效卻微乎其微。據麥可曼金斯和理查德斯蒂爾的研究表明，企業平均只實現了戰略所預期的財務績效的63%，戰略在實施的過程中，37%的價值被流失了。
白酒企業要在未來的競爭趨勢中佔據優勢地位，公司不僅僅要樹立正確的戰略願景，還要在領導力、評估方法、績效管理、崗位設計與有效溝通等方面做好工作。在每個方面，你都必須放棄策略性的、臨時的、孤立的做法，轉而採取戰略性的、系統性的、整合性的措施。
如果你既沒有制定清晰的可持續發展戰略，也沒有掌握基本的戰略執行能力，卻要在後期的可持續發展差異化階段尋求先發優勢，那麼你只能收穫一場美夢而已。
2、公司效率低下，禍根可能就在關鍵崗位設計上。
戰略雖好，卻因為執行不力而泡湯了。這樣的故事實在是司空見慣了，導致失敗的原因可能多種多樣。如果你有過這樣的痛苦經歷，那麼你是否想過可能是因為「關鍵崗位設計」和「用人不當」注定了公司的失敗？
很多時候，你做不到「知人善用」，你甚至採取的辦法是「因人設崗」，這就好像「離開腳去買鞋」，忘記了「有多大腳穿多大鞋的基本原則，最終導致在關鍵崗位用錯了人。「一將無能累死千軍」的現象比比皆是，或許你應該冷靜的反思你自己，「老闆自身問題」可能是阻礙公司發展的關鍵瓶頸。如果你決定聘請「職業經理人」，那麼請你一定要慎重考察即將聘請的「領導」是否真正的適合你的「關鍵崗位」。
在「關鍵崗位」用人，有三種錯誤不可犯：
一是德薄而位尊；
二是智小而謀大；
三是力小而任重。
3、在不增加投入和人力的前提下如何獲得發展？
提高績效是最好的辦法。尤其是對中小型酒業公司，面對強大的競爭對手，在缺少品牌影響力、缺少渠道掌控力、缺少資金、缺少機會的條件下，激發團隊潛能，提高績效就是最好的辦法。
有很多時候，我們必須放棄「除舊迎新」的思維觀念，拋棄現有的團隊而不去點燃它們，把希望寄託在新招聘的經理上，往往是最愚蠢的辦法。
以績效為導向的企業文化
績效文化 performance culture 是指企業基於長遠發展方向和願景，通過對公司戰略 人力資源 財務 團隊建設等一系列有效的整合與績效評價 考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進...
企業文化是組織績效的魔咒
長期從事企業組織變革和流程再造的管理專家們都認為 改變組織必先改變文化，改變個人必先改變思維。可見文化其實就是一種思維模式，或者說就是一種思想，是乙個組織對事物的根本態度，或者說是價值觀。組織文化之於員工，就像水之於魚。魚意識不到自己所處的環境，一直把水視作理所當然，直到離開水面的那一刻。類似地，組...
基於高績效的企業文化測評模型
李鵬王麗 機械工業經濟管理研究院 摘要 本文針對現代企業管理的發展特點，以美國密西根大學商過管理文化來管理企業，降低管理成本，並根據經濟環境學院的 教授的競爭性價值框架為基礎，提出了基於領導者勝和企業發展狀況的改變，不斷修正自身的企業文化以適應任特徵的高績效企業文化測評模型，為建立能夠帶來高績效的企...