1010 施工方的專案管理
專案各參與方專案管理涉及的階段、目標和任務
施工總承包方和施工總承包管理方的比較
三種組織結構模式的比較
工作任務分工表：首先對管理任務進行詳細分解，然後明確專案經理、主管部門或主管人員的工作任務，並明確主辦、協辦、配合的部門，每乙個任務至少有乙個主辦工作部門
工作任務分工表應視專案的進展做必要性的調整
管理職能的分工表：首先對管理任務進行詳細分解，再確定專案經理、各工作部門、各工作崗位職能分工
1030 施工組織設計的內容和編制方法
施工組織設計一般包括以下基本內容：5項
1.工程概況
2.施工部署及施工方案（安排施工順序）
3. 施工進度計畫（時間上的安排）：
4．施工平面圖（空間上的全面安排）
5．主要技術經濟指標（施組設計檔案在技術經濟效益的全面評價）
施工組織設計根據編制的廣度、深度和作用的不同可分為三類：
三類施工組織設計的比較
1040建設工程目標的動態控制
專案目標動態控制的工作程式：
第一步，準備工作：目標進行分解，以確定用於目標控制的計畫值。
第二步，在建設專案實施過程中對建設專案目標進行動態跟蹤控制。
收集建設專案目標的實際值，
定期(如每兩周或每月)進行建設專案目標的計畫值和實際值的比較；
通過建設專案目標的計畫值和實際值的比較，進行糾偏。
第三步，如有必要，進行建設專案目標的調整。
專案目標控制的措施（4個）
組織（任務分工、人員、流程、組織結構）、
管理（調整管理的方法和手段、改變施工管理和強化合同管理、風險管理、價值工程方法、網路計畫應用、索賠、資訊科技應用）
經濟（和資金有關）、
技術（調整設計、改進施工方法、改變施工機具）
專案目標動態控制的核心是定期將目標的計畫值和實際值進行比較、發現偏離採取措施糾偏
專案目標控制分事前主動控制（分析導致目標偏離的因素、採取預防措施）、過程動態控制（定期比較、糾偏）
運用動態控制原理對進度、成本、質量進行控制，一般專案控制週期為乙個月、重要的專案可定為一旬或一周，計畫值與實際值的比較應是定量的資料比較，比較的結果是進度跟蹤和控制報告
成本控制的計畫值和實際值比較包括：合同價(計畫值)與投標價(實際值)相應成本比較
合同價與施工成本規劃中的相應成本
合同價與實際施工成本
合同價與工程款支付中的相應成本項
施工成本規劃與實際施工成本
計畫值和實際值是相對的
1060 施工風險管理
建設工程施工風險的型別（4種）
組織風險（人員、能力、知識、經驗）
經濟與管理風險（資金、防火施設的可用性、合同、措施計畫、控制計畫、）
工程環境風險（自然、水文地質、氣象、火災、**）
技術風險（施工方案、工程物資、機械、設計檔案）
風險管理的程式 （排序）1.風險識別（收集風險資訊、確定風險因素、編風險識別報告
2.風險評估（分析各種風險發生概率、分析風險的損失量、確定風險等級
3.風險響應（制定對策）包括風險規避、減輕、自留、轉移（向保險公司投保、專業工程分包）及其組合
4.風險控制 （隨工程進展**可能發生的風險並進行監控、提出預警
1070建設工程監理
2000施工成本管理
2020建設工程定額
2040施工成本管理與施工成本計畫
成本管理的措施：組織措施（實行責任制、落實機構人員、明確職能分工、編制工作計畫、確定工作流程、加強排程、完善規章制度、作業秩序、資訊傳遞）
組織措施是其他各類措施的前提和保障，用得好可以收到良好效果
技術措施（技術經濟分析、確定最佳施工方案、施工機械、 材料運用、對成本管理目標進行風險分析、並制定防範性對策）
運用技術措施的關健一是提出多個不同方案，二是進行技術經濟分析
經濟措施（編制資金使用計畫、分解成本目標、對成本目標分析制定防範性對策、及時結算工程款）
經濟措施是最易被人們接受和採用的措施
合同措施（合同結構模式分析選擇、尋求合同索賠、關注合同履行、合同風險分析
施工成本計畫的型別：（按深度和作用不同分）
施工預算和施工圖預算的區別：
2050施工成本控制與成本分析
施工成本控制的依據：工程承包合同、施工成本計畫、進度報告、工程變更、有關施工組
織設計、分包合同
施工成本控制的步驟：比較 。。。分析。。。**。。。糾偏。。。檢查
分析是核心，糾偏是最具實質性的一步
施工成本控制的方法：人工費、材料費、施工機械使用費（量、價分離）、分包費
贏得值法（是一項先進的專案管理技術）用於工程專案的費用、進度綜合分析控制
三個基本引數：已完工作預算費用（實際量×預算價）
已完工作實際費用（實際量×實際價）
計畫工作預算費用（計畫量×預算價）
通常，費用偏差是由於**變化引起的。費用偏差=（計畫價-實際價）×實際量
cv>0表示節約，cv<0表示超支
進度偏差是由於工程量變化引起的。進度偏差=（實際量-計畫量）×計畫價
sv>0表示進度提前，sv<0表示進度拖延
費用績效指數(cpi)=已完工作預算費用／已完工作實際費用
進度績效指數(spi)=已完工作預算費用 ／計畫工作預算費用
費用偏差或進度偏差反映的是絕對偏差僅適合於同一專案作偏差分析
費用或進度績效指數反映的是相對偏差，不受專案層次的限制，可對同一專案和不同專案進行比較
偏差分析的方法（3種）橫道圖法（用於較高管理層）、**法（最常用的一種方法）、曲線法（進行費用、進度綜合控制、**專案完工時的費用、時間偏差）
施工成本核算的方法：
比較法（實際和目標比、本期和上期比、本行業和先進水平比）
因素分析法（確定因素的變化，先量、後價、再率，每乙個因素變化引起的成本變化量是其計算結果與前項之差）
差額計算法是因素分析法的一種簡化形式
比率法（用兩個以上的指標的比例進行分析。相關比率法、構成比率法、動態比率法）
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