作者：余黎峰
**：《財會通訊》2023年第01期
企業戰略管理思潮的風靡，導致企業管理的具體內容和職能都發生了巨大改變，以適應新形勢的要求，戰略財務管理理念提上日程。主導企業財務管理的cfo的職能，需要在基本職能基礎上作出變革：如倡導股東價值最大化理念，領導股東價值創造活動；將核算型財務轉變戰略支援型財務；成為股東和企業管理高層間的溝通大使；引領財務變革等。
由此需要重新審視勝任的cfo應具備的能力：在戰略管理背景下，cfo僅具備高超的財務技能是不夠的，作為企業財務部門的領導核心，cfo更應具備領導力和團隊建設能力、溝通能力、創造性等軟性技能。
一、戰略管理背景下cfo的職能
企業戰略管理思想已經風靡全球。公司戰略是一系列競爭策略和經營方法的聯合體，管理者運用這些競爭策略和經營方法吸引目標顧客，成功進行競爭，保持和創造經營特色，並實現組織目標。出色的戰略是企業獲取競爭優勢的基石。
在戰略管理思潮下，企業管理的內容和結構都在悄然發生變化，圍繞制定和實現戰略的戰略營運管理、戰略成本管理和戰略財務管理等應運而生。戰略財務管理就是圍繞科學制定和有效實施企業戰略而進行的一系列財務管理活動，其同傳統財務管理相比最大的區別在於強調協助企業戰略的制定和實施。要實現這種財務管理和企業戰略的合作關係，cfo作為企業財務管理部門的最高指揮者在職能上必然要做出重要轉變。
筆者認為，在戰略管理前提下，cfo帶領財務管理團隊應實現以下五方面職能：
(一)提供高質量、透明的財務報告戰略財務管理並不會改變財務管理部門的基本職能，不管公司治理結構和經營理念如何變化，cfo仍應負責所領導的財務管理部門對企業交易事項進行正確判斷和核算，並提供合法、高質、公開、透明的財務報告。企業實施戰略管理更應該強調財務報告的質量及透明度，因為企業財務失敗會導致企業的社會信譽喪失，不但使公司戰略的實現無從談起，甚至還可能影響企業的生存，近年來全球多起企業財務造假案件所造成的嚴重後果就是最好的例證。此外，作為股東的**人，cfo有義務向股東報告公司價值創造活動的過程及結果。
以便於股東作出股份購入、拋售或繼續持有的決策，這必須建立在可靠、真實的賬目核算和合法、公正的財務報告基礎上。因此可以得出，提供高質量、透明的財務報告是cfo的基本職能，也是首要職能。
(二)倡導股東價值最大化理念，進行股東價值創造活動隨著我國市場經濟的大力推行，機構投資者(保險公司、社保**等)和民間資金正逐漸成為投資市場的生力軍和主力軍，其對企業的影響力越來越大。這些機構本身需要持續地向其投資者提供高額回報(如民間資金)或者滿足現金支出(如支付養老金)的要求。因而他們希望自己所投資企業的經營者能充分關注股東利益，實現**和股利的最大限度增值。
投資者明確表明企業經營者應能承諾企業的目標回報率，而且一旦經營者不能實現承諾，投資者即會要求撤換管理團隊。基於這樣的壓力，企業經營者制定的戰略目標必然要迎合投資者的要求。此時cfo便成為股東和高層管理者間的溝通橋梁：
股東的要求可以通過cfo的理解轉換為企業目標和硬性的財務指標；同時cfo又可以將股東的要求傳遞給經營者，幫助經營者理解股東利益至上的想法以及股東價值最大化財務目標在公司戰略中的位置。基於此，cfo在公司內部自然擔負起倡導股東價值最大化理念的重任。
股東價值最大化理念實現的關鍵是進行業績管理，而cfo是業績管理的負責人。一方面，企業價值增長同企業業績密切相關，最主要的價值增長目標都會體現為硬性的財務指標，如每股收益、淨資產收益率以及經濟增加值、現金流量等，作為財務部門的最高負責人，cfo應責無旁貸地幫助企業ceo等高層管理者理解並實現這些指標。另一方面，企業越強調公司價值，越需要建立乙個基於統計和財務資料的資訊框架，cfo及其團隊可以迅速分析各時間段各指標間的聯絡並判定其對股東價值的影響。
這兩方面因素決定著cfo領導企業價值創造的過程。
(三)實現財務工作由核算型財務向戰略支援型財務轉變 20世紀90年代以來，企業管理理念發生了深刻變革。全球化、組織創新、經營節奏、個性化、微競爭及競爭加劇等因素及股東價值增加的壓力，促使企業不斷優化環節，尋求並實現企業的競爭優勢，向新領域擴張。這些戰略問題使處於企業價值管理中樞地位的cfo成為企業戰略制定的核心成員，也促使cfo引領其團隊轉變核算型傳統財務，更多地關注財務日常核算的工作模式，將支援企業作出科學、可行的戰略並幫助實現戰略作為其工作重心。
這種轉變應建立在財務管理團隊完全可以為企業戰略制定提供最重要的決策支援資訊基礎之上。在傳統財務工作模式下，財務管理部門通常把工作重心僅放在反映企業資金流向、記錄企業歷史事項、為企業決策部門提供簡單財務資訊、做企業高層管理者上，造成了資源浪費。筆者認為，cfo應引領團隊將工作重心調整為服務於企業的戰略制定和經營運作：
壓縮日常核算時間，提高生產經營效率和效果，盡少地占用財務部門資源(但仍然很重要)，更多地將時間和精力投入到支援企業決策的資訊服務工作中，同企業高管一同制定企業發展戰略、提供資訊以協助其他職能部門更敏捷地應對市場變化、作為企業的交流大使促進高管層和股東間更好地溝通，並促進彼此間的關係、統籌安排企業資源、進行風險管理等。
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