企業的決策能方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原的標準越遠。
企業的發展速度要加快，規模要擴大，管理要提公升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。
執行力就是企業中間層理解並組織實施的能力。相對於決策層定位於「做正確的事」來說，作為執行層的經理人的定位應該是「做事正確」:相對於操作層員工「做事正確」的定位來說，作為執行層的經理人的定位又該是「做正確的事」。
一句話:中層經理人即是執行者，又是領導者。他們的作用發揮地好，是高層聯絡基層的一座橋梁;發揮地不好，是橫在高層與基層之間的一堵牆。
企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案是無法實施成功的。
執行力不強的3大表現
大部分管理者都樂於布置任務，做決定，但真正有效地管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說:
乙個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而乙個在完美的決策方案，也會敗在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。
企業中間層執行力不強的表現包括:在決策層面前說的話擁有相』當的份量，使已有決策方案發生「自我取捨」現象;雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有另人佩服的企業利益立場，但在執行方案時缺乏應變操控原則的認識和把握;儘管是盡心盡力，但由於缺乏實施方案中人事之間清晰的操作介面，時有大失水準之處。
具體表現在三個「度」上
高度:企業的決策方案在執行的過程中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定目標越遠。
速度:企業計畫在執行當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計畫執行的速度。
力度:企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多任務作做的虎頭蛇尾，沒有成效。
提高中層的8項能力
領悟能力
做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然後以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦幹，到頭來力沒少出、活沒少幹，但結果是事倍功半，甚至是前功盡棄。要清楚悟透這件事，勝過草率做十件事，並且會事半功倍。
計畫能力
執行任何任務都要制定計畫，把各項任務按輕、重、緩、急列出計畫表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下週、下月，甚至明年的計畫上。在計畫的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。
要清楚做好20%的工作，等於創造80%的業績。
指揮能力
無法計畫如何周到，如果不能有效的加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計畫，適當的指揮是必要的。
指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的關係，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意願。而且能夠提公升其責任感與使命感。
控制能力
控制就是追蹤考核，確定目標達到、計畫落實。雖然談到控制會令人感到不舒服的感覺，然而企業經營有十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接或間接的損失。但是，控制若操之
過急或控制力度不足，同樣會產生反作用，控制過嚴使部屬心服口不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就要讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。
協調能力
任何工作，如果照上述所說的要求，制定完善的計畫、再下達適當的命令、採取必要的控制，工作理應完成，但事實上，主管的大部分工作時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關係單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計畫的完成。要清楚最好的協調關係就是實現共贏。
授權能力
任何人的能力都是有限的，作為高階經理人不能象業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也事延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚乙個部門的人琢磨事，肯定勝過自己乙個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為?
切記成就下屬就是成就自己。
判斷能力
判斷對於乙個經理人來說非常重要，企業經營錯綜複雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關係，從而問題的真正癥結所，並提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。
創新能力
創新是衡量乙個人、乙個企業是否有核心競爭力的重要標誌，要提高執能力，除了要具備以上上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈創新意識，這就需要不斷學習，而這種學習與大學裡那種單純以掌握知識為主的學習是很不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作乙個系統學習過程，不斷地從工作中發現問題，研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。
要清創新無極限，唯有創新，才能生存。
領導力需提公升
乙個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程，因為要提高執行部門的執行力，不是光靠帶領部門所有員工的共同能力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提公升領導力。
那么，怎樣才能提公升領導力呢?除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點:
1 學會用老闆眼光看企業。
在老闆看來，管理很簡單，就是兩件事:一是擴大業務範圍，增加業務收入﹔另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。
所以歸根到底老闆是看利潤的，利潤要從管理中來。
2 從被領導中學習領導。
在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事::一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短﹔二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。
在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。
不願授權，也許可使你保有目前的職位，但同時也使你無法獲得突破。
給手下話事權
在組織的管理中，如何有效授權，使各級員工都真正參與到組織的管理和發展中，一直是乙個值得**的話題。以往經理人通過分派任務的方式分攤責任，但仍然引導下屬按自己的方式工作，時下的組織講究以大刀闊斧手段改革傳統管理方式，經理人不再是簡單的管理者，他們必須擔任領導人，在工作中授權下屬決定權，讓下屬承擔更大的決策角色。
學會授權
作為經理人，你可能感到下屬工作的積極性不高，但未必知道沒有給下屬適當的話事權，也是影響下屬工作效率的因素之一。成功的經理人必須學會給予下屬話事權，激發下屬對工作事項的參與感和工作熱情。所謂的話事權，實質上也是一種授權:
一是要給下屬在某件事務上發表意見的機會，二是要給下屬在某些事務上決策的許可權。
成功的經理人能把下屬帶進工作的全過程，銜接部門、上下級的工作聯絡。他們能夠創造一種環境，讓下屬自由學習、汲取教訓、並將學習所得運用於實際工作中。他們還能將組織的價值觀和願景與團隊分享，和下屬建立融洽的工關係，能夠指揮若定、全身心投入以達成公司的戰略目標。
也許這種新管理模式會使一些經理人覺得有威脅感，他們可擔心自己會變得無足輕重、可有可無。不願授權，也許可使你保有目前的職位，但同時也使你無法獲得突破，你的業績難以有大的進步。
5項工作要點
為實踐下屬的決定權，在組織內成為一位價值非凡的領導人，你需要具備以下幾項重的技巧或能力。
了解下屬的職責範圍、技能及多種背景。如果你想通過授權從而有效地執行更廣泛的指揮權、你需要把握關於下屬的多方面資訊，包括他的教育背景、從業經歷、職業技能、人生期望、興趣愛好、家庭狀況等，做到人事匹配、人盡其才、才盡其能，員工與工作搭配得天衣無縫。
主動傾聽。傾聽是經理人必備的技能之一，是一種你與下屬關係的體現。比傾聽更重要的是，這意味著你以一種願意接受新的建議的態度去傾聽下屬的意見及心聲。
當你表現出主動傾聽的態度時，就等於是告訴下屬你願意給他們充分的決定權。
明確工作目標。要清楚你和下屬的工作只是整個部門或組織的工作的一部分，個人工作目標之間存在一種妹配合關係。在分配工作任務時，你應作為這種關係的溝通橋梁，讓你的下屬了解他們的工作對其它部門及整個組織的影響程度，令他們主動做出可能世是最有效的決策。
賦予下屬成長的機會。無論在何種情況下，經理人必須向下屬提出樂觀的遠超過景，不僅是組織發展的遠景，更重要的是要令下屬看到他們履行更多的職責後，有個人成長的機會。
訓練下屬具備批判性思考能力。在下屬完成一項工作後鼓勵他們馬上檢視一些指示，包括任務是如何進行的，為什么要如此進行，對完成以後的任務有什么值得借鑑的的地方等。
掌握以上五項工作要點，能使你擁有協同度更高、更能作為你強大支援的團隊。
4條管理原則
同時，作為經理人，除了上述的五項技能外，還必須掌握4條管理原則:
管理工作過程，而不是工作內容。許多經理人認為事必躬親才能確保完成重要任務。結果往往是他們處理具體事務而代替了思考。
對於經理人來說，最大挑戰就是改變工作方式，你必須學會讓別人幫助你解決問題，方法就是給予下屬充分的話事權，避免陷入具體事務的糾纏。
張精理在企劃部做了三年，最進被提公升為專案經理，領導乙個9人的團隊。起初，每當他看到團隊的工作進度落後了，就親自上陣。可是他做淂越多，手下的人就做淂越少，也越來越缺乏績極性。
他們對顯而易見的問題也要等待指示。原本以為自己是在領導和幫助下屬，但下屬並不領情，相反，他們認為這是在暗示他們工作效率太低。張經理混很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務，而是提供方向、動力和工具。
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