處在創業和成長階段的民營企業最渴望優秀的管理人才加盟，然而它們往往也是最難獲得和最留不住優秀人才的。個中的原因很多，但最主要的原因我以為是，這些企業往往不懂得什麼才是真正的人才，並且往往不了解自己究竟需要什麼樣的人才。
企業最大的管理損失是用人錯誤導致的損失，特別是在使用管理人員問題上。因此在這裡，我提出三個忠告。
忠告一：兩頭的不宜用，中間者較可靠
企業的管理文化有三種基本風格型別，家長化的風格、科學化的風格和團隊化的風格。總體上講，團隊化的管理文化是先進的，它代表著未來管理的發現方向；科學化的管理文化是目前國內大企業普遍採取的一種管理文化，這種文化有其不可磨的歷史貢獻，但是在當今市場、競爭和技術條件下，它已經成為一些大企業發展的桎梏；家長化的管理文化是目前多數民營企業管理的主體文化，雖然較為落後，但不意味著它無效，在一些特定的條件下（如面對大量的低素質員工），這種管理文化反而會比另外兩種管理文化更有效用，至少在短期內是這樣。
其實，人才也可以分為三種相對應的型別：適合在家長化管理文化環境中生存和發展的人，適合在科學化管理文化環境中生存和發展的人、適合在團隊化管理文化環境中生存和發展的人。
我想說的是，企業應該招聘/提拔那些既能適應企業現實的管理文化又能促使企業的現實的管理文化向乙個相對較高階的階段發展的人。相比之下，兩種人不可用：一是那些看樣子能夠推動企業管理文化進步，但卻不能適應企業現實的管理文化的人，二是那些能夠很好地適應企業目前的管理文化，但卻不能推動企業管理文化進步的人。
前者會把企業/部門搞成一團糟，後者會使企業/部門止步不前。
忠告二：用「科學主義」者，而不是「個人主義」者
在組織化和制度化做得比較好的企業中，組織的行為模式不會因人員的更替而發生大的改變，新人來到這樣的組織裡，首先是學習這個組織既定的行為模式和規則，然後就是按照既定的模式和規則行事，因此人才流不會導致「**」。
個人化和經驗化管理風格的企業的情況就大不相同，在這類企業中，組織的行為模式和規則通常大部分不是寫在檔案中要求大家共同遵守的，而是散亂於每乙個人的腦子裡，每乙個人都可以各行一套，因此組織的行為模式和規則是因管理人員的變更而變化不定的：乙個新的管理人員來到乙個崗位上，通常會把他的前任的一些做法推翻，而按自己的經驗重新建立一套行為模式和規則。
這意味著，在科學化管理體系尚未建立或健全的民營企業中，招聘管理類人才，應側重於那些「科學主義」而不是「個人主義」者。「科學主義」管理者善於運用組織化和制度化的方式來管理他們的團隊，這恰恰是許多民營企業提公升管理需要的。而「個人主義」管理者習慣於運用個人化和經驗的方式來管理他們的下屬和工作，他們雖然可能是乙個「大能人」，但同時意味著他們的能力越大、功勞越大，企業的風險也就越大。
要特別提醒一點：在許多恰恰需要組織化和制度化管理的民營企業中，有大量的中層管理者乃至一些高層管理者在內心是不喜歡組織化和制度化的，因為組織化和制度化會相應地削減企業對他們個人的倚重。
忠告三：聘用職業經理人，當心「看走了眼」
有越來越多的老闆相信「外來的和尚會念經」。但是許多老闆在這方面卻有過教訓：他們非常重視招聘「職業經理人」，對招聘來的「職業經理人」抱很大的希望，甚至有的願意給「職業經理人」以誘人的「期權」。
不幸的是，「職業經理人」要麼無情地離他們而去，要麼工作的結果令他們大失所望。造成職業經理人背離或「不爭氣」的原因很多，但有乙個原因就是，許多老闆往往並不清楚究竟什麼樣的人才是真正的職業經理人？
我認為，一位優秀的職業經理人應該具備六個特點：一是職業化。他們以為企業做管理為畢生追求，而不僅僅是將職業視謀生的權宜之計。
二是專業化。他們是特定領域的管理專家，不僅擁有豐富的實踐經驗，而且擁有深厚的理論素養。三是管理風格科學化。
他們善於運用組織化和制度化的方式來實現自己的管理目標，當他們離開乙個企業，他們工作的成果能夠被繼承。四是人格獨立。他們堅持真理，而不會迎合老闆的個人喜好。
五是注重個人品牌。六是有韌性。他們不會因為正常的工作挫折和人際關係問題而輕易放棄。
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