充滿活力的海爾文化
2009 年「世界著名品牌500強」榜單在日本東京發布，共有88 個中國品牌企業上榜，海爾集團榜上有名。
據悉，「世界著名品牌500強」由世界品牌組織、美中經貿投資總商會、美國世界著名企業聯盟聯合推選。本次評選重點考察入選品牌企業在過去連續15 年裡經營、管理、品牌提公升等各個方面的表現。此次入選的品牌企業不僅具有良好的品牌提公升、維護和管理經驗，而且均是行業最具競爭力的領軍品牌。
這些入選品牌企業年營業收入均超過100億美元。
案例介紹
一提起海爾，大家就會自然的聯想到海爾兄弟的形象和「真誠到永遠」的口號。
海爾集團創立於2023年，前生是依靠引進德國電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠。在經歷了25年的發展歷程後，如今的海爾集團已經發展成一家大型綜合跨國公司，其產業涵蓋家電、通訊、it、家居、生物、軟體、物流、金融、旅遊、房地產、電器部品、數字家庭、生物醫療裝置。海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。
海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外**公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2023年海爾集團實現全球營業額1190億元。
海爾集團的發展戰略如下四個階段：
名牌戰略階段（2023年—2023年）
特徵：只做冰箱乙個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
多元化戰略階段（2023年—2023年）
特徵：從乙個產品向多個產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間裡以最低的成本把規模做大，把企業做強。
國際化戰略階段（2023年—2023年）
特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路， haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。
全球化品牌戰略階段（2023年— ）
特徵：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球範圍的品牌，從2023年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。
海爾的「吃休克魚」理論
從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先後兼併了18個企業，並且都扭虧為盈。從國際上看，企業間的兼併重組可以分成三個階段：
先是「大魚吃小魚」。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營規模決定著競爭的成敗，兼併重組的主要形式是大企業兼併小企業。
再是「快魚吃慢魚」。這時技術含量的作用已經超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。兼併重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼併傳統產業。
然後是「鯊魚吃鯊魚」。這時的「吃」，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的「強強聯合」。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼併重組的最高形式。
波音和麥道的合作就是「鯊魚吃鯊魚」的典型案例。
海爾吃的是什麼「魚」?海爾人認為，他們吃的不是「小魚」，也不是「慢魚」，更不是「鯊魚」，而是「休克魚」。海爾集團總裁張瑞敏說：
「我們的國情決定了中國的企業搞兼併重組不可能照搬國外的模式。由於體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼併重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。
活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃『休克魚』。」
什麼叫「休克魚」?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬體很好，而魚處於休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。
這種企業一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被啟用起來。
吃「休克魚」的理論為海爾選擇兼併物件提供了現實依據。海爾看重的不是兼併物件現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買**。
海爾18件兼併案中，被兼併企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為15.2億元，實現了低成本擴張。
其中收購紅星廠可以說是最成功的案例。在海爾看來，紅星廠屬於「休克魚」，海爾要以自己的企業文化啟用「休克魚」。
啟用「休克魚」
青島紅星電器廠在95年之前，也是乙個非常著名的生產洗衣機的電器廠。在95年以前，它曾經是同行業內的前三名，由於它後期的管理不善，到了95年初期的時候，它已經是資不抵債，當時的虧損達到乙個多億，而且3500多個職工基本上都沒有工作幹，廠裡出廠的洗衣機常常在發出去之後又被退了回來。當時，青島的市**就做了乙個決定，讓海爾兼併紅星電器。
對於海爾來說，這是乙個非常重大的兼併事件，因為在95年之前，海爾還沒有大規模的擴張它的企業，去兼併企業。隨後，海爾的總經理對紅星電器做了乙個全面的分析，在分析的過程中間，他們發現青島紅星洗衣機總廠第一不缺資金，第二它們有現代化的生產流程的裝置，第三它也不缺技術力量，分析之後得出結論：紅星電器敗在它的管理模式上和它的企業文化上。
於是，海爾通過對它的分析研究之後，決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，並同時對紅星電器廠做了這樣乙個收購戰略：
目標：2-3年使紅星電器廠成為同行老大;
策略：用文化，用管理啟用紅星電器廠;
資源：海爾文化+紅星電器廠現有資源;
行動：立即行動。
在做出戰備之，在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施"企業文化先行"的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神："敬業報國，追求卓越"，並突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。
隨後，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層幹部們講述他的經營心得，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵的多數"這個"人和責任"的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾oec管理的精神核心，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。
日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；三、每天做出計畫，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。
「企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。」這就是海爾文化幹部向紅星中層幹部講述的「80/20原則」。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的「法約爾跳板原則」，並引用中華民族的古訓：
「德，才之帥也；才，德之資也」等等道理，喚起紅星幹部的思考以及再試身手的激情。
三個月的時間，就使得紅星電器廠扭虧為盈，到了第五個月，它第一次盈利了150萬，用了二年的時間，紅星電器廠洗衣機總廠成為洗衣機行業的第一名。
「海爾是海」
2023年，海爾集團董事長張瑞敏出版《海爾是海》介紹自己在海爾的管理經驗。在書中他寫到：「海爾應像海。
惟有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容汙濁且能淨化為碧水。正因如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細流，不惜百折千迴，爭先恐後，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬事不竭、無與倫比的壯觀景象。一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成乙個團結地整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地衝向同乙個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。
因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。」
那麼這樣乙個極具包容力的企業有著怎樣的文化和理念呢？
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。
員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾精神和海爾作風從創業至今經歷了三次改變：
第乙個十年：海爾精神：無私奉獻追求卓越
海爾作風：迅速反應馬上行動
第二個十年：海爾精神：敬業報國追求卓越
海爾作風：迅速反應馬上行動
第三個十年：海爾精神：創造資源美譽全球
海爾作風：人單合一速決速勝
對於人才，海爾有其獨到的理解，他們提出「人人是人才，賽馬不相馬」 、「人材、人才、人財」 、「今天是人才，明天就未必還是人才」等觀念。在人才的管理上面強調「授權與監督相結合」。對於員工的培養自創了tvm，即「全員增值管理」。
海爾的管理理念是在日常的管理經驗中不斷積累創新而發展起來。最具代表的包括其自創的「人單合一」 、「oec管理法」 、「斜坡球體論」 「日事日畢，日清日高」 、「6s」 、「九個控制要素：5w3h1s」。
在品牌營銷方面，海爾的口號是「優秀的產品是優秀的人幹出來的」，以此來激勵員工做優秀的員工，這樣才能保證在人力資源上的競爭力。海爾堅持「打價值戰不打**戰」，他們希望為客戶提供的是物有所值的產品而不是單一依靠**低廉來吸引顧客。
海爾十分注重自己的服務，他們灌輸給員工的是「使用者永遠是對的」、 「您的滿意就是我們的工作標準 」 「使用者的抱怨是最好的禮物」 「先賣信譽後賣產品」等理念。他們認為「核心競爭力就是獲取客戶和使用者資源的超常能力」、 「只有淡季的思想，沒有淡季的市場」 「市場的難題就是我們創新的課題」，他們要求員工「創造感動」 「緊盯市場創美譽」 「絕不對市場說「不」」。
海爾相信，管理的本質不在於「知」，而在於「行」。他們提醒員工要「永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰」，保持強烈的憂患意識才能應對瞬息變化的外部環境。他們要求員工在解決問題的時候要按照「三步法」採取分別「緊急措施、過渡措施、**措施」。
在資源運用上，他們強調「不在於企業擁有多少資源，而在於利用了多少資源。」在承擔責任時，他們堅持「80/20原則」。
2023年，海爾實施全球化品牌戰略進入第五年。海爾將繼續發揚「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合
一、速決速勝」的工作作風，深入推進資訊化流程再造，以人單合一的自主經營體為支點，通過「虛實網結合的零庫存下的即需即供」商業模式創新，努力打造滿足使用者動態需求的體系，一如既往地為使用者不斷創新，創出中華民族自己的世界名牌！
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