非職務晉公升準繩——統一的考核制度
晉公升，不僅是對員工過往工作業績的肯定，更是對其未來工作的期許和激勵。但是職務方面的晉公升畢竟機會有限，會導致一些優秀的員工因為無法得到提公升而使得積極性受到一定的抑制，甚至會離職，給企業帶來不可估量的損失。如何才能避免這種情況？
非職務晉公升似乎是乙個可以考慮的選擇。非職務晉公升不僅擴充套件了員工的晉公升渠道，使員工能夠根據自身特點擊擇自己的發展方向，還幫助解決企業人才保留的問題。
2023年8月24日～9月4日，前程無憂薪酬調查部針對「非職務晉公升」這個話題，從企業hr和個人兩方面進行了一次專項調查，此次調查共**432份企業有效問卷及981份個人有效問卷。從參與調查的企業性質來看，432家企業中有42%是外商獨資企業，其次為民營/私營企業佔到32.8%。
個人反饋方面，民營/私營企業為37.1%，外商獨資企業次之，佔24.5%（見圖一）。
從反饋樣本的行業來看，432家企業中有29.0%是非必需消費品行業，其次為工業行業企業佔到19.5%。
個人反饋方面，非必需消費品行業為24.5%，工業行業次之，佔20.2%（見圖二）。
432家企業中人員規模為150-500人有30.2%，其次為50-150人，為29.6%（見圖三）。
從個人反饋的學歷來看，本科學歷有44.8%，其次為大專學歷，為30.5%（見圖四）。
企業非職務晉公升現狀
我們對於非職務晉公升的定義是指在不進行職務調整的前提下，即員工在現任崗位上工作內容、隸屬關係不變的情況下，對其進行的職位名稱上的提公升，以此激勵員工的一種方法。簡單的說就是，職務不發生變化，但職級得到提公升。
這種非職務的晉公升不僅可以解決企業晉公升渠道單一的問題，更能在實施的過程中提高員工的工作積極性。對於那些不善於擔任管理崗位但是有業務特長的員工更是提供了更好的發展渠道，起到了保留企業核心員工的作用。那麼針對於非職務晉公升，企業的設定情況是怎樣的呢？
根據我們的調查顯示（圖五），有78.7%的企業有非職務晉公升的晉公升渠道，另外21.3%的企業沒有非職務晉公升的晉公升渠道。
從資料中我們可以得知，絕大多數企業對於非職務晉公升渠道設定的必要性給予了肯定，並且將這種肯定實踐到了企業的晉公升管理當中去。
從圖六可以看出，在這些設定了非職務晉公升渠道的企業中，銷售市場類和技術研發類崗位是非職務晉公升的主要物件，其比例分別佔調查企業的54.1%和50.6%。
這兩類崗位的特性決定了在企業非職務晉公升渠道設定時會將其作為重點考慮。我們在隨後對一位合資公司的hr訪談時得知，該公司的非職務晉公升渠道主要設定在銷售類崗位上，僅「銷售」這個職位就設定了多個層級。剛入職的銷售一般為最低層級，每經過一段時間後就會按照每個銷售的業績和績效對其進行考核，如果達到標準的就會進行級別提公升，沒有達到標準的仍停留在本層級上等待下次的考核，這種做法在很大程度上激勵了銷售人員更好的完成業績，從而達到了公司的預定目標。
企業設定非職務晉公升的渠道可以起到激勵員工、豐富企業晉公升渠道的作用。但是伴隨而來的問題也值得我們注意。
有57.5%的hr認為「考評標準難以執行」是非職務晉公升實際操作中面臨的主要問題，不論哪些員工將有可能獲得晉公升的機會，建立統一的考評標準是評定的基礎。只有在這種基礎確立後才能在最大程度上保證考評過程的公正性和考評結果的可信度，最終達到對員工的激勵作用。
而近半數企業在非職務晉公升方面同樣遭遇了「沒有良好的培訓支援」這個的問題，從我們另一項關於企業對於非職務晉公升培訓開展程度的調查中可以得知，65.0%的企業雖然有針對非職務晉公升的培訓，但是並不完善；而有完善培訓體系的企業僅佔8.4%。
這也反映出非職務晉公升的培訓在很大程度上來說都是存在難度的，hr在操作時可能需要注意的不僅是各部門之間的崗位特性，同時也需要考慮各級別間員工的培訓重點或者更多因素。但是培訓工作的有效開展，在員工晉公升的過程中的作用是有不容忽視的。
非職務晉公升從現階段的實施情況來看是比較好的，但是其中存在的問題也可能是短時間內無法解決的，但是通過hr的不斷努力和一定時間的制度改進，非職務晉公升體系必然會得到發展和進步。
統一的考核制度是非職務晉公升的重要準繩
從考核標準來看（圖八），46.5%的企業針對非職務晉公升設定了統一的考核標準。另外36.
4%。通過我們對部分企業的**訪談中可以發現，會有部分企業將業績和績效作為非職務晉公升的考核標準，而這種考核標準絕大多數情況下是針對銷售市場類崗位制定的。
57.5%的被調查企業都認為「考評標準難以執行」是企業在執行非職務晉公升時首先要面臨的問題（圖七）。從某種程度上來說，建立統一的考核制度是大多數hr在實際操作非職務晉公升的難點與重點，同時也是hr首先希望改善的部分。
從建立統一的考核制度的內容來講，企業建立統一的考核制度可以擺脫部門或員工之間因考核制度的標準不統一而產生的矛盾，從很大程度上緩解員工的「不公平」心理（圖九）；從執行上來說，有了統一的考核制度，有利於hr對於非職務晉公升管理的操作和執行，可以將原本由用人部門主管作為考核主導者轉化為由hr部門統一管理；不管從那個方面來說，建立統一的考核制度的根本目的就是要消除考評過程中存在的不公平的因素，使企業能較為客觀的考核員工的工作並給予其相應的晉公升機會，使員工在良好的環境下進行競爭，提高員工的積極性。
非職務晉公升薪資增長，穩紮穩打
對於員工而言，非職務晉公升一方面代表的是職位等級的提公升，而另一方面也期望著薪資的增長。薪資獎金制度的設計，也應配合非職務晉公升制度的設定。我們**的調查資料顯示（圖十），93.
8%有非職務晉公升制度的企業在員工晉公升後會為員工加薪，而僅有6.2%的企業表示雖然員工的職位名稱提高了，但薪資暫時不變。同時我們也可以看出，在這些有加薪計畫的企業中，多數企業還是選擇了5%-10%的薪資增長範圍。
其實我們不難理解，企業做出這種選擇是有其理由在的，非職務晉公升和職務晉公升在本質上不同的，乙個是不改變職務，只提公升員工的職位名稱，其工作性質等都不發生變化；而職務晉公升則不論是職位名稱上還是職能上都發生了變化。所以hr在針對員工非職務晉公升時的薪資增長更為謹慎，採取的也是為扎穩打的方式，5%-10%的薪資增長，在現在看來都是比較合適的。
非職務晉公升應與員工職業發展規劃相配套
非職務晉公升為企業在職務晉公升之外又多提供了一種選擇，而企業設定好了晉公升通道後，又該怎樣運用呢？首先應該要考慮幫助員工進行職業發展規劃，使進入企業的每一位員工都有自己明確的職業發展方向。清晰的崗位編制和職務說明書的建立，明確了各職位的工作內容、職責及授權幅度，以及擔任該職位所需的資格，例如學歷、工作經驗、能力等，使員工對於自身的發展有了更多的認識和定位。
其後隨著這種目標的清晰和員工要求的提高，非職務晉公升的制度必將也會有所改善。那麼在此基礎上的非職務晉公升才能發揮其作用。這點也可以從個人對非職務晉公升制度的激勵性程度判斷的資料得到印證（圖十一）。
在我們與個人的訪談中了解到，他們最關心的不僅是我有沒有被晉公升，更是這個晉公升機會對我未來職業發展的相關性。
我們可以從個人側面的角度了解到目前企業在明確職業規劃與非職務晉公升方面的聯絡。從調查來看，為員工制定職業發展規劃的企業僅佔25.4%。
對比圖十三就可以看出，企業是否為員工制定了明確的職業發展規劃與企業非職務晉公升渠道的建立有著直接的聯絡。針對員工制定了職業發展規劃的企業，63.9%的個人所任職的崗位有明確的非職務晉公升的制度；而沒有針對員工制定職業發展規劃的企業，個人任職崗位有非職務晉公升制度的僅佔24.
0%。這樣的反差恰恰反映了已經有部分企業認識到職業規劃與非職務晉公升這兩者之間的有機關聯性，只是這一比例需要有待提高。
馬斯洛的需求理論指出，人的行為取決於人的需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現的需要。每個人都是生活在社會中的，不但有衣食住行等基本需要，也有思想、情感、追求進步的需要。
在工作中，一旦自身發展受到限制，就會影響積極性的發揮，甚至導致人才流失。雖然職務晉公升是員工事業發展或者個人價值實現的主要手段，但畢竟機會有限，為了更好的保留和激勵員工，制定非職務晉公升體系是趨勢所趨。而這一體系的有效運轉離不開考核選拔制度的公正性、具體操作細節的周全性和與員工職業規劃的配套性等。
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