開篇案例：在體育界，替補運動員的薪酬往往低於正式隊員，這似乎是天經地義的事情。但對於世界著名**劇《貓》的演員們來說，卻恰恰相反：
替補演員的周薪竟然相當於正式演員的1.25倍！正式演員們每週要出演大約20場，從而獲得2000美元的周薪；但替補演員們只是在後台靜靜的坐著，就可以拿到2500美元的周薪。
原因何在？
原來，替補演員們雖然不一定上場演出，但他們被要求必須掌握五個不同角色的表演。一旦正式演員們因為身體不適或其他原因無法上場，替補演員們就要隨時救場。因此對他們支付的薪酬不是基於工作量和職位，而是基於他們能夠表演五個角色的能力。
一、什麼是基於能力的薪酬體系
基於能力的薪酬並不是什麼標新立異的產物，早在公元六世紀，蘇黎士將軍就曾以武藝水平而非頭銜作為軍餉的分配標準。而在我國，技術工人以操作水平決定工資的工資制度也很早就已經實施。現代意義上的能力薪酬體系最早可以追溯到20世紀60年代p&g公司(保潔公司)的實踐。
基於能力的薪酬體系實際上是基於任職者的薪酬，這種薪酬體系隱含了一項假設：員工的能力直接決定其創造的價值。因此，付給員工的報酬應當根據其能力決定。
二、為什麼要構建基於能力的薪酬體系
1、組織發展的需求
從組織的層面看，隨著知識經濟的迅猛發展和全球化競爭的逐漸加劇，組織外部環境的不確定性逐步增強，變化也越來越快，從而要求企業必須打造並且增強核心競爭力。員工的能力日益成為企業能力最重要的載體，因此員工必須持續學習，不斷提公升技能水平，從而保持並強化組織的競爭力。
從工作層面看，組織更加扁平化、流程化和面向顧客，員工的技能和智慧型在工作中扮演著更重要的角色。工作對人心智水平要求的提高，突破了傳統意義上基於職位說明書「照章辦事」的工作方式，組織需要人們通過更多的學習來加強技能的深度和擴寬技能的廣度，從而能夠靈活地應對變化，並創造性地完成工作。
2、員工成長的需求
組織中知識工作者逐漸增多，已經成為很多組織中比例最大的人群，而且對組織的績效起著決定性的作用。另一方面，新時代的員工尤其是80後的一代已經逐步成為很多企業的中堅力量。與以往相比，員工更加追求終身就業能力而非終身就業職位，更加重視個人的成長和發展，更加期望個人價值的實現和增值。
因此，傳統的以職位或工作內容付薪酬的方式已經逐漸難以激勵員工。而在以能力為基礎的薪酬體系下，員工不必一味追求職位等級的公升遷，也不用按照某種嚴格的績效標準去「為績效奮鬥」，他們能更積極地參與學習，並努力取得技能水平的提高（或相應的認證）。因此這種「為自我能力的提公升而工作」的激勵便成為一種令人愉快的動力。
相對按工作內容付薪的薪酬體系，基於能力的薪酬體系有如下的優勢：
1、提供了更加寬廣的職業發展路徑。
以職位為基礎的薪酬體系適用於大型企業或擁有金字塔式多層級組織結構的企業，因為這類企業能夠為員工提供足夠多的縱向晉公升機會。但對於扁平化組織或中小型企業而言，由於組織的層級較少，很難提供充足崗位保證員工的縱向晉公升，而構建基於能力的薪酬體系將能夠提供另外一條晉公升通道，有助於拓寬員工的職業發展路徑。
2、支援扁平化的組織結構
扁平化的組織結構流程更短，管理跨度更大，更加面向客戶，反應也更加靈活。但同時扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入，也需要員工更多的參與到決策和管理中來。而以職位為基礎的薪酬體系則與此不相適應，其激勵導向是鼓勵員工做好份內的事，通過嚴密的統一管理和層層分解的組織目標來實現整體績效。
因此在扁平化的組織結構下，更適合採用基於能力的薪酬體系。
3、鼓勵員工持續學習，對自身發展負責
由於員工的能力直接與其薪酬掛鉤，因此基於能力的薪酬體系能夠激勵員工持續學習，提公升和發展自身能力；同時員工也能認識到，自身的發展乃是由自己所控制的，從而鼓勵員工以更積極的態度規劃和開展職業生涯發展。
4、構建學習型組織，保持組織的競爭力
由於基於能力的薪酬體系能夠激勵員工學習，因此整個組織的氛圍將是好學的，這有助於構建學習型的組織，從而保持和促進組織的競爭力。
三、實施能力薪酬面臨的問題和難點
雖然能力薪酬近年來得到了快速的發展，相關的理論和工具也逐漸豐富，但由於能力本身的難以評估和不確定性，在實際應用中能力薪酬仍然面臨著許多問題和難點。
1、能力與績效密切相關嗎？
能力薪酬面臨的第一項責難是針對其付酬假設的：能力強，績效一定就好嗎？首先，能力的涵蓋範圍很廣，即包括具體的技能，也包括潛在的素質，在這些能力中哪些是真正決定績效的能力要素？
其次，即使確定了與績效高相關性的能力要素，又怎樣能保證員工在這些單項能力要素上強，其績效就一定會好？畢竟產生績效是多項能力互相組合後的結果，僅考察單項的技能，並不能完全解釋能力與績效的關係。
能力強的員工在相同的工作上會產生更高的績效，這是基於常理和直覺的一種判斷。要完全驗證這一判斷，需要構建數學模型，並通過採集大量的資料來分析和驗證。就目前而言，仍然不能得出具體的、可信度高的模型。
而且這種統計驗證的方法，不能適合大多數的企業，因為通常單一企業都沒有足夠大的樣本量。因此，我們建議採用實證的方法逐步完善能力薪酬和驗證能力與績效的關係，而不必拘泥於數學上的完全可驗證。畢竟，只要能夠通過能力薪酬起到激勵員工、提高績效的作用就已經達到了構建能力薪酬的目的。
在實際應用中，如果僅構建能力薪酬顯然不足以保證高能力產生高績效，因此，它必須與能力的構成方式、開發與認定機制以及生效條件等各方面因素有機結合起來，才可能產生系統性的效力，以促進好能力向高績效的「變現」。這就要求在建設能力薪酬體系的實際操作中，要系統化思考，建立一條從能力分析、能力開發、能力評估、能力鑑定到能力激勵的能力生效價值鏈。
2、如何尋找基於能力的外部市場薪酬參照系？
實施能力薪酬的另外乙個難點在於很難找到基於能力的外部市場薪酬參照系。在美國，對於一些專業性很強的職業或技術工種，其工資率往往會有一些專業技術協會進行調查和發布（通常是小時工資率），它們為能力定價提供了最為直接有效的參考。但在我國，類似的市場資料還較少，**公布的參考工資**往往是市場平均價，不能體現各等級的差別。
當前確定能力薪酬水平一般有兩種方法：一種是基準職位轉換法，即給所需要定價的能力找到乙個類似的基準職位，並對此職位進行市場調查；另外一種是等價職位對應法，即針對內部的職位工資體系尋找等價職位，這種方法更強調內部薪酬的一致性。
但不論是哪一種方法，目前還都做不到針對某一能力模組進行定價，因此最終得到的是一組能力打包的薪酬資料。
3、如何克服能力薪酬人工成本居高不下的難題？
能力薪酬最為人詬病的一點就是會導致人工成本居高不下，這一方面是因為能力只會隨著學習及經驗的積累而不斷深化和加強；另一方面員工掌握的能力並不一定在工作中有應用的機會，因此能力的積累速度往往超過業績的增長速度。
2o世紀9o年代摩托羅拉公司實施能力薪酬三年之後，技術人員幾乎都達到了能力工資的最高水平。顯然對於技能密集型的摩托羅拉來說，這不僅增加了公司的工資成本，而且降低了企業的競爭優勢。而且，由於技術體系本身的高速發展帶來巨大的變革成本，使現代技術和知識更新換代速度驚人，基於能力的薪酬方案就得「疲於奔命」地隨著技術結構的變化而變化，這對能力薪酬的時效性提出了要求和挑戰。
以上兩個方面的原因使得摩托羅拉公司放棄了當時的能力工資計畫。
要克服這一問題，首先需要加強對薪酬總量的控制，一般而言能力薪酬的增長要採用長增長週期、高增長量的方式，以控制薪酬總量不至於在短期內大幅度增加。
其次，要加強能力與績效的關聯，使得員工薪酬增長不僅僅依據掌握了多少技能，還要根據在實際工作中應用了多少技能。
最後，還要定期對員工進行能力鑑定和評價，以保證其能力不至於荒廢。
4、如何避免基於能力的論資排輩？
如果能力評定標準開發不當，由於能力的開發和生效具有長週期性，就會造成基於能力的論資排輩現象。因此，既要高度認可與激勵德高望重的「能力權威」；又要關注對「成長者」的開發，特別是注重為能力骨幹創造能力發展的條件和機會，甚至專門設定特別的開發和激勵機制來讓他們脫穎而出。
其次，還要在能力框架下，以激勵機制為紐帶，在不同的能力層次之間建立有效的學習互動機制，鼓勵能力強的員工無所保留地授業解惑，以促進能力和知識在組織中有效傳承與共享。
評分： 滿分10分
個人評分: 9分
崗位能力業績的薪酬體系
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如何構建基於能力的企業薪酬體系
提要當前，現代企業的組織結構正在經歷一種逐漸扁平化的趨勢。扁平化組織需要員工擁有的能力更豐富和更深入，也需要員工更多地參與到決策和管理中來。迄今為止，仍然有很多企業在使用傳統的基於職位的薪酬體系，但它並不適用於扁平型的組織結構。以能力為基準的薪酬模式突破了職位薪酬模式的侷限性，它強調依據員工具有的工...