erp（即：企業資源計畫）是一種通過計算機系統固化了的管理的方法，它可以讓企業更合理地配置企業資源（包括人員、物品、資金、裝置、資訊等），優化業務，提高企業的管理水平，增強企業的競爭力。它不只是一套計算機系統，更是一套現代化的企業管理思想和理念。
它的最終目的是為了將企業業務電腦化，要求業務必須與erp軟體緊密結合起來，借助軟體功能開展日常工作，最終達到以資料說話的目的。erp所強調的是人、財、物、供、產、銷全面結合、全面受控、實時反饋、動態協調、以銷定產、以產求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結構，是企業物流、資金流、資訊流和知識流相結合的全面的企業管理工具，它的運轉需要整個企業全面投入配合。
在成功實施erp後會給企業帶來哪些好處呢？多數企業認為，最為顯著的是帶來直接的經濟效益的提高，其次是管理的標準化、規範化，然後是行業競爭力的提高。另外，它還對企業形象改善、管理思維提公升、員工積極性的激勵方面都有所幫助。
其中，認為可提高經濟效益的佔63%，更利於科學、規範化管理佔13%，管理思維提公升佔11%，企業形象的提公升佔8%，提高員工積極性的佔5%。
二、企業為什麼要引進erp？
當企業發展到一定的階段，常規的管理顯然已不能滿足現實發展的需要，所以如何實現規範化、標準化的管理來提高企業經營效益，就成為乙個新的議題。如果不建立與之相適應的管理資訊系統，就很難在這個競爭日趨激烈的時代獲勝。21世紀是網路經濟、電子商務的資訊化的世紀這是毋庸置疑的，而乙個真正的電子商務必須包括網上商務（b to b）、客戶管理（crm）、**商管理（scm）、企業內部管理（erp）四大系統，因此企業當前首要的目標是實現企業內部管理與erp整合，實現資源充分有效利用、運作效率提高、成本的降低和準時交貨承諾的保證，在擁有了erp「後台」這一核心的基礎上再與「前台」的網上商務整合**實時運作，跨進電子商務時代。
所以，企業要規範化、規模化、國際化，則erp的引入是必然的（美國90%以上的企業都是採用erp系統進行運作的，「客戶--企業--**商」通過網際網路**實時運作，緊密聯絡，故其電子商務的應用比較普及，目前國內實施erp的企業也如雨後春筍，電子商務平台這一大環境也正逐漸成形。）雖然對國內多數企業來說，電子商務在現階段還是有些不現實，但企業資訊化已是迫在眉睫，無論是從管理、生產、銷售、服務、還是從行業競爭、世界經濟趨勢來說，如果不進行相應的改造，是無法適應發展需要的。erp的實施已經成為企業發展戰略的一部分，是和企業的發展息息相關的。
三、企業在什麼時候引進erp較適宜？
企業實現erp必須選擇合適的時機，成功實現erp的最佳時期是在企業的興盛期及呆滯期，在創業期和衰退期上erp是很難成功的。在興盛期及呆滯期，企業會居安思危或尋求出路，很自然地產生了革新念頭，這是成功實現erp的最佳時機。但企業在上erp專案前必須清楚企業的現狀，明確引入erp專案的目的，這樣選型和實施都會做到有的放矢。
對於迫切需要理順管理的企業--要上。很多企業在創業階段，往往會忽略內部的一些管理，包括執行制度的建立、運作規程建立、企業文化的發展等，這種企業發展到一定規模後，企業會陷入一種理不清的混亂狀態，對於這類企業上erp目的就是為了借助erp的力量理順管理問題，借助軟體功能的應用進行規範管理。
對於迫切需要完善資訊管理的企業--要上。企業在發展過程中經常會發現內部統計資料滯後，跟不上市場的快速反映，重複統計工作煩瑣，資料出處不唯一，甚至誤導決策者，究其原因就是內部資訊還沒有共享。這種企業上erp的目的是先實現資料統一，再通過erp資訊化和管理理念督促企業管理的完善和提高。
對於發展受限，迫切往更高層次發展的企業--要上。企業的決策者很清楚，企業要生存，發展才是硬道理，所以他們必須有追求無限的胸懷。這種情況實現erp見效是最快的，因為決策者已很清楚首要解決的焦點問題，包括營銷問題、內部生產配套問題、財務資金運作問題以及更深層的企業國際化問題等，所以需求定義時只要將這些問題細化即可，實施時也明確了實施次序，實施重點。
四、企業實施erp需要哪些投入？
可以說erp是一種需要重投入才能成功及產生效益的管理工具，這種投入主要包括資金、人員和時間，沒有盡情的投入，erp是不可能實施成功的。在資金方面，會包括電腦軟體及硬體的投資；在人員方面，必須有乙個核心的機構在推行這工作，並視為企業日常工作的乙個重要部份。在資金投入方面，要根據企業的具體情況，充分考慮企業規模和企業的承受能力，較科學的是按佔產值的千分比來計算，億元以下企業投資比例一般為8-12‰，產值1-5億元企業投資比例一般為4-8‰（注：
我司是1.7億元×4‰=68萬元），產值5-10億元企業投資比例一般為2-3‰，產值10億元以上的企業可視實際情況而定或考慮2‰左右的比例。在erp軟體方面，既不盲目追求最好，也不因為捨不得花錢而引入不成熟或一些冷門的erp軟體。
實施erp專案決策者必須清楚認識erp的真正作用，
這點非常重要。成功實施erp的關鍵在於企業的總體素質，更直接的是取決於決策者堅定不移的意志和義無反顧的決心。因為erp專案想在很短的時間內產生明顯的效益幾乎是不可能，在各種抱怨、反對、牴觸等壓力下【特別是它將涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配、管理觀念的轉變、工作環境和習慣的重新適應、特別是員工的觀念等複雜因素】決策者的支援態度很可能會從實質性的支援改變為形式上的支援，造成實施進度停滯不前，甚至最終取消專案。
很多企業在erp的實施初期都很順利，可到了資料初始化階段、系統並行階段就出問題，特別是並行階段，在這階段對於業務人員來說工作量會成倍增加，而業務人員的重點仍是放在舊的運作方式上，新系統只是試用，對資料跟進往往不主動，結果造成越並行越亂，最後是對erp系統失去信心。在這時候領導必須堅持先上再說的原則，強迫切換才行。實施完畢後，決策者還必須時常關心erp的應用情況，並支援erp的考核部門做好監督、改進工作，使erp的工作可以持之以恆。
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