如何合理制定年度銷售目標

錯誤三：目標決策成了老闆的一言堂。

許多銷售目標失真，都與老闆的一言堂有關。民營企業老闆如果不是總經理，對銷售實際狀況一般並不熟悉，但他是最終決策者。許多老闆一意孤行，憑知覺定目標，這是許多企業目標失真的最主要原因。

許多企業銷售管理高層，每到年底花費心思去揣摩老闆對銷售目標的期望值。許多高管深知，老闆不管任務多高都按比例上調的習慣，因此在上報任務時故意下調資料，給老闆保留**空間。筆者的許多營銷總監朋友，經常向我訴苦，「再科學的目標，也架不住老闆一枝筆的信手改動。

」不同的市場階段，銷售目標制定方法都不盡相同。下面筆者就成熟市場，講一下年度銷售目標的制定方法和步驟。

首先，評估所處市場環境。根據行業環境、競爭對手和自身產品的市場處境進行綜合評估，是制定明年目標的基礎。首先，要看行業的發展趨勢，比如保健酒每年30%的速度遞增，而白酒處於略有下滑的趨勢。

其次，要看直接競爭對手今明兩年的推廣方案、廣告力度、新品開發等營銷推廣方式及力度。再次要看自身品牌的市場狀況，比如，是處在成長期、成熟期還是衰退期？去年市場投入的力度及效果怎樣？

市場占有率多大？還有多大上公升空間？去年的銷售瓶頸有沒有能力打破？

其次，參考往年銷售資料。往年銷售資料是年度決策的重要因素之一。盡量多參考幾年的銷售資料，而不能單看最近一年的銷售資料。

資料是參考依據，不是直接定目標的的基數。參考資料的目的是結合所處市場環境，找出資料的發展走勢。走勢並非簡單的直線，是與所處環境緊密相連的。

第三，做好基層人員調研。總部人員制定年度目標前，要選擇幾個有代表性的市場，進行蹲點調研。調研市場的選擇要綜合考慮區域分布、市場成熟程度、市場容量、人員能力等因素，不能只調研好市場，也不能只調研孬市場。

調研的方式除了與分公司人員和**商訪談外，要敢於走到終端最低層，與零售商和消費者直接溝通，直接掌握一手資料。最直接的一線調研資料，是**明年銷售狀況的基礎。否則，很容易被分公司銷售人員的哭窮或自吹等表面現象所迷惑。

第四，分解年度銷售目標。一般在制定總體目標前時，都讓分公司上報明年的計畫。總部在結合分公司計畫基礎上確定總體銷售目標後，需要對年度銷售目標進行分解。

一般按照分公司、月度、產品等因素進行分解，分解時不能搞一刀切，要根據各自實際情況進行調整。分解過程也是乙個總後修訂總目標的過程，有時會反過來根據分解後目標的可行性進行總目標修改。

第五，配套整體實施方案。沒有整體推廣方案做保障的年度銷售目標只能是畫餅充飢。只有具體的廣告計畫、**計畫、新品開發計畫、營銷政策、管理制度等具體實施措施跟目標配合，才能確保銷售目標完成。

銷售人員和**商才會信心十足。