保單銷售早已有了完善的銷售體系，而至今尚無有效增員體系的建立。
壽險業務員拿的是老闆族的績效工資，卻沒有養成當老闆的心態，以為是在給保險公司打工，所以增員就不是打工的職責。
理想的方式是借用外力，形成轟動，一氣呵成。即由專業公司全盤操作，研發出自己的培訓課程，建立全員增員的精神意願。但與借用外力方案相比，不管是在啟動時間，或是在建立意願上都會有滯後和折扣。
新人工程中的創新班，就是乙個加長版的創業說明會，專門用３天的時間理性地介紹行業，感性地分享人生。
□熊偉「增員比業務發展都還難」是基層公司的共同感嘆，舉辦創業說明會、要求主管必須增員、倡導業務員１＋１增員，將增員與津貼甚至佣金掛鉤，實施階段增員物質獎勵等等，辦法用盡，卻效果不佳，增員難已成為壽險公司能否持續健康發展的頭等大事。
增員為什麼越來越難
首先是認識所致。長久以來，保險公司重視保費，輕視增員。談到重視，也只是把增員工作作為緩解或完成保費壓力的一種手段，而非長久戰略。
因為保單銷售早已有了完善的銷售體系，而至今尚無有效增員體系的建立。問渠哪得清如許，為有源頭活水來。增員是本，保費是末，有人才有保費，有大量的人，才有大量的保費。
皮之不存，毛將焉附？
第二，重視業務推動，捨不得增員投入。公司在要保費上更捨得投入，致使經營成本年年上公升，居高不下，業務員以公司投入獎勵多少決定是否上保費與上多少。業務推動一波接一波，企劃名稱不斷翻新，時間從無間斷，卻幾乎從未見過乙個以增員為主題的階段性推動，往往都是輔助業務推動企劃，不能凸顯增員主題。
雖然是兩手都要抓，兩手都要硬，但更應該體現在階段上的平衡，而不是同一時期內的分心。形成氛圍，分清主次，才能抓住重點，跨越顛峰。
第三，業務員自我定位錯誤。壽險業務員拿的是老闆族的績效工資，卻沒有養成當老闆的心態，以為是在給保險公司打工，所以增員就不是打工的職責。如果是老闆的心態，增員就是老闆的工作之一。
壽險鐵律：沒有長久的精英，只有長久的主管。增員本是業務員分內的工作，但誤認為自己是打工族，因此就不願為公司去做增員。
第四，不能區分眼前利益和長遠利益。增員短期看不到利益，長期的利益哪怕很大，業務員也少有那份耐心。
第五，業務員對行業前途持懷疑心態度。他們對自己在這個行業到底還能幹多久心生懷疑，便不願增員。
第六，人們對推銷行業的畏懼。尤其認為壽險營銷不是一般人做的，是真正的人才事業。
如何實現成功增員
首先是扭轉觀念，建立精神意願。從上到下，上至老總，下至業務員，不光是思想上，更重要的是在行動上，至少在某乙個階段時期內，將增員視為主題工作，必須做，全員做，做成功，即使是犧牲短期業績也在所不惜。孟子曰：
精神內守，疾病安來？在意願的前提下去做，才會形成效率、效益和效果。如何才能從上到下扭轉觀念，建立精神意願?
這就離不開前沿的系列培訓。首先是包括老總在內的一把手培訓，消除疑慮；其次是主管培訓，明白操作；接著是全員培訓，建立意願。理想的方式是借用外力，形成轟動，一氣呵成。
即由專業公司全盤操作，一是因為專業公司已經研發出了針對業務員和被增員者心理的系列課程，洞悉人性，直指人心，經過實踐檢驗。二是可以節省籌備時間，立馬啟動，早顯效果。三是可以擴大受益面積，縣市公司統一行動，整體受益，降低成本。
備用選擇是分公司派得力講師親赴基地培訓，研發出自己的培訓課程，建立全員增員的精神意願。但與借用外力方案相比，不管是在啟動時間，或是在建立意願上都會有滯後和折扣。無論哪種方式的前沿培訓，目的都是激發全員增員意識，啟用團隊，讓每個業務員在強烈的增員氛圍中行動起來，在管道逼迫效應的作用下，從眾如流，形成聲勢，實現從平凡到卓越的自我超越，從沉寂到爆發的鴻溝跨越。
第二，實施「新人工程」。按照「創新班→成功特訓營→後援計畫」的模式運營。有了全員的增員意願，不愁帶不來人，而現今如若再期望一場個把小時的創業說明會就能改變人們的從業觀念，說服他人加入壽險行業，概率極低，已漸趨零。
新人工程中的創新班，就是乙個加長版的創業說明會，專門用３天的時間理性地介紹行業，感性地分享人生。通過絲絲入扣、環環相套的課程，讓學員發自心底地認識到人的一生選擇大於努力，從而自願繼續進入成功特訓營接受為期１個月（４或５周）的實務技能培訓，期間配以拜師會，設以首賣日獎、達標獎、新人王獎、新人王中王獎、對抗賽獎、新人增員一日遊獎等，以形式有用論和無限拉動原理保證新人１個月內的留存率９０％以上，轉正率６０％以上。回歸團隊後的新人後援計畫，主要包括銜接教育、新人再回營等，解決實際營銷過程中專業技巧、心態疏導、穩定留存，進一步育成。
第三，運用「氣氛工程」。正常的推動只能出正常的結果，非常的推動才能創造出非常的奇蹟。推出階段增員專題企劃案、整體布置、統一行動，從上到下乙個聲音，說該說的話，而不是想說的話，讓全員意識到乙個大的增員戰役就要打響。
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