企業轉型時HR應該做點什麼事情

案例：我們是一家內地it合資公司，成立已經14年了。近兩年大環境不好，公司業績也不太好，去年老闆決定換乙個發展方向，相當於二次創業，於是公司經歷了最大的一次裁員，從原有200人規模到現在100人左右。

現在面臨乙個比較大的問題是，留存下來的員工年齡偏大，普遍都是

三、四十歲，因為滋生惰性在所難免，做事情不求有功，但求無過，很多時候我感覺都像是一潭死水一樣，沒有創業隊伍該有的激情。

作為hr，我很想做些工作，使得大家工作更積極，更能適應現在公司的需要。請問，我可以採取些什麼措施呢？

分析：如果三十五歲是個人職業生涯中的一道坎，那麼14年對一家企業同樣也是乙個瓶頸。不在沉默中爆發，就在沉默中死去。

突破瓶頸的路徑既可以收也可以放，收則集中優勢力量，集中優勢領域；放則橫向跨領域縱向合併產業鏈上下游。案例企業選擇收的方式，集中力量開創新發展方向。

企業轉型，雖然案例沒有明確轉型方向，無疑企業內外所處的環境發生一系列的變化。hr要做什麼？做什麼是以hr的實力，企業管理框架下hr定位為基礎。

hr實力表現在個人職業素質，崗位職能，職業企圖心……另外，企業對hr的定位也十分重要，hr定位於事務性管理與管理性工作還是戰略合作者的高度決定了hr可以哪一層次發揮hr職能，整合與調動哪些資源。這些問題也沒有明確的提示，分析這個案例就要根據hr通用型工作內容來進行分析。

案例問題集中在企業員工年齡偏大，缺乏創業激情這個問題上。調動員工的工作積極性，培養員工對企業的忠誠度充分發揮了人的主觀能動性，這正是企業一筆寶貴的無形資產。

首先，hr可以了解企業人力資源如何規劃？企業現有人力資源情況。比如，企業人員年齡結構形成現在這個局面，是企業理性選擇的結果還是有待商榷？

這批員工在企業分別實現哪一部分職能？崗位勝任力如何？進行企業診斷的目的是為了制訂合理人力資源管理方案。

其次，hr採取具體措施。第一步，解決企業轉型初期，企業出現管理真空、業務真空、操作真空的問題。作為老員工，專業度與忠誠度方面相對具有優勢。

作為員工，組織性問題需要企業及時做出調整與指導。hr職能缺席造成的問題讓員工承擔責任，企業就陷入管理陷阱之中。第二步，發揮hr專業職能。

企業起步階段多數採取具有吸引力的薪酬策略。除了物質性激勵方法，三四十歲員工處於職業突破期，企業轉型帶來的職業發展機會可能更具有吸引力。如果企業選擇這種人力發展策略，一方面進一步加強留守人員可持續發展的能力，另一方面進一步增強員工與企業的粘度。

為規避企業人力風險，建立人才梯隊，與同行業企業加強人才共享，與**以及相關專業機構保持良好互動關係。企業轉型是驚險一跳還是公升級發展，除去市場營銷策略的準確、資金良性的運作，人力資源效益最大化是有力的保障。

最後，操作手段與方法。如果將激情硬性考核指標設定為明眸皓齒、肌膚勝雪，這批員工完全可以請辭了。雖然這一假設是幼稚無稽的，同時也暴露出hr專業度這一剛性要求必要性。

入門級hr都熟練掌握六大模組基本內容，實踐經驗培養起hr全面、深層次理解hr工作的職業化思維。hr從業者對本職工作的勝任度是開展工作的第一步。沒有不可用之人，這是人力管理的高階能力。

無論從事哪一行業，企業處於哪一階段，hr必須明確自己的定位，並向博而專的方向發展。如果還沒有掌聲，那是你還不足夠精彩。