高層的團隊合作
大西洋兩岸的商業**都醉心於英雄式首席執行官們的故事。有時個人確實能扭轉乾坤，但即使是像通用電氣公司的傑克·韋爾奇這樣的首席執行官實際上也很重視團隊領導的力量。正如韋爾奇自己所說的：
「我們已經培養了極富才幹的團隊來管理主要的企業，而且，可能更重要的是，我們的組織中處處洋溢著健康的同事合作感、相互信任感和對業績的尊重。」
高層團隊的狀況如何對企業的成功越來越重要。實際上，韋爾奇之所以名揚天下，不僅是因為在他20年的任職期間將通用電氣公司的利潤提高了近7倍，也是因為他建立了世界上最完備的管理人才庫之一，這個人才庫為通用電氣公司以外的許多《財富》500強公司提供了新的領導者。
因此，無論商業**如何炒作，高層管理人員、股東和董事會已經對英雄式的領導提出了置疑。
僅靠引入新的首席執行官來重朔乙個組織，其結果往往是好環參半。例如，在圖表1中，新的首席執行官到任後，這家消費品公司的情況卻更糟糕。現實中，長期的成功要依靠整個領導團隊，因為它對整個組織的了解比首席執行官更寬廣、更深入，而且，其業績有乘數效應：
業績糟糕的團隊會導致相互衝突和相互牽制，而業績優秀的團隊則能帶來組織的協調一致和力量的集中。
可是，領導團隊往往是一群強悍的人的組合，他們的目的有時也相互對立。怎樣才能使高階經理們融合成乙個團隊呢？我們對包括500多位來自不同機構和公司的高層團隊成員開展了一次研究，發現一種簡單的方法可以提高他們的業績。
最有效率的團隊的做法是，首先致力於協作，在處理重要的商業問題上努力取得初步成效，然後反思取得成功的做法，從而找到如何作為乙個團隊來發揮作用的方法。正式的團隊建設思考是很少的，行為干預和促進小組雖然有時會有幫助，但對團隊建設的努力來說並不是中心問題。高層團隊應對有關企業經營的問題立即直接進行處理，而對行為問題的關注則應是非直接的、事後的。
有關領導的第二個神話與英雄式首席執行官的神話流傳得一樣廣，那就是認為塞進公司組織結構中各個位置的老練的經理們可以很容易地融為乙個團隊來工作。高層團隊要面對許多問題：發現合適的人，為工作職位找到所能獲得的相匹配的技能，學會無須確定角色而共同工作。
團隊不會魔術般地在一夜之間融合在一起。團隊成員應在職業而非個人意義上有緊密關係，如果是為提高創造性的產出、促進變化而設計，那麼即使在衝突的氣氛下他們也能成功。成為業績優秀的高層團隊必須是團隊的目標之一。
要實現這一目標，團隊要把握三個層面上的業績。首先，他們要有乙個共同的方向：對目標和價值共有的理解。
其次，交流的技能至關重要。如果團隊要超越單個人的專業技能來解決複雜的問題，如果它要經得起組織中其餘人的細察（因為人們往往效仿高層的做法），就必須具備這種技能。最後，高層團隊必須總能自我更新——即隨情況變化而擴充套件他們自己的能力。
改善乙個團隊的業績表現之所以困難，原因之一是交流、共同的方向感和自我更新是相互依存的，團隊要取得真正的進步，就需要在這三個方面同時取得進展（圖表2）。比如，如果沒有乙個共同的方向，那麼高層團隊中交流的情況就很糟糕，這不會令人驚奇。相形之下，乙個方面的提高不僅能加強其他方面的改善，還能帶來引向成功的真正的個人發展。
打個比方，假如乙個團隊認為必須在成員中建立相互信任。以保持信任為目的，或在信任破滅時自我反省式的討論或「分享感受」的做法幾乎不能帶來什麼幫助，這種辦法實際上可能非常具有破壞性。而如果共同努力來加強戰略方向感——並以此來實現成功的交流——團隊就可以間接地但常常是極大地提高工作的有效性，並提高成員間的相互信任感。
實際上，團隊是利用自己很強的理性分析能力來建立彼此間的信任的。
確定真正的問題所在
托爾斯泰寫道：「幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。」對業績不佳的團隊來說同樣如此。不過，在上述團隊業績的三個層面中每乙個都有典型的警示訊號。
方向不明
許多首席執行官認為他們與高層團隊對公司目標和價值有共同的理解。對各人職責的正式規定、對行為的預期，以及公司戰略和計畫都可以加強這種看法。但還是有幾個現實因素可能損害它。
缺乏協調。首席執行官們提出個設想時，經理們可能點頭附和，但團隊常常缺乏如何實施的共同看法。有一家著名的能源公司，高層團隊中的五名經理被要求對出本公司需最優先處理的10項任務。
令人憂慮的是，他們一併列出了23項優先任務。其中只有兩項出現在每一位經理的單子上，只有7項被三位以上的經理列出，而實際上23項中有13項只出現在某一位經理的單子上。此外，該團隊在如何評價業績，誰是公司中業績最突出者以及如何促使公司實現所闡明的目標方面意見也不一致。
缺乏深入理解。在有些情況下，高層團隊對計畫的意見一致，但此後的行動卻與其決定不相符。這一一何題反映出高層團隊注重決策而不對決定背後的前提、標準和理由進行深入考察的傾向。
缺乏戰略重點。缺乏共同目標的團隊花更多的時間來處理日常業務以及充當「消防隊」的角色，而不是主動出擊，做那些只有他們才能做的工作，那些對公司很重要、有機會為公司增加價值的工作。乙個有重點的團隊會注重在公司內培養人才、推動能促進公司成長的重人倡議。
而沒有重點的團隊則對部門經理的決策事後指摘，重新進行分析，並使自己淹沒在瑣細之處。我們所訪問的經理中有半認為他們在大多數的工作中都沒能使公司增加坐值。
無效的交流
許多管理團隊在交流的重要性方面光說不動，形成了一種妨礙真誠的溝通與合作的丁作方式。
糟糕的對話。儘管乙個團隊中的成員可能會花很多時間來相互交談，但由於擔心受到報復，他們常常隱瞞重要的資訊，不發表批評意見，或接受有問題的戰略，從而無法實現溝通。這些遊戲不僅導致挫折還會帶來私下的運作——如果四隊成員互不了解或是公司部門有衝突史，這類問題就會因互不信任而產生。
據我們的高層團隊資料庫的資料，65％的被訪者認為信任問題在他們的團隊中確實存在。
導致機制不良的行為。糟糕的對話帶來的最嚴重的後果往往是無法利用個詞的觀點和背景，從而降低了團隊進行創造性工作以及適應市場變化的能力。和任何乙個人群一樣，高層團隊中也可能出現破壞性的行為——如公開羞辱團隊成員。
這類行為顯然會導致恐懼和防範，並通過孤立團隊中某一成員，使其充當替罪羊而使問題吏為嚴重。由於高層團隊的行為會被公司中的下屬仿效，這種行為可能會蔓延到整個公司。
無力進行自我更新
儘管許多高層團隊認識到了組織更新公司中的下屬仿效，不好的行的重要性，但很少採取能重新激發努力和責任的步驟。有三個問題使團隊成員難以反躬自省，對自己的業績進行誠實的評估。這些問題常常源於團隊成員做中層經理時的經歷。
大多數高階經理都是從職級階梯一級一級爬上來的，習慣於保衛自己的部門勢力範圍。對這樣的人來說，要實現向更寬廣的、有著實際影響的戰略問題的飛躍是困難的。經理們還常常無法調整其領導方式以與高層位置的要求相適應，高層管理交流互動一般時間較短，次數較多，更缺少準備時間，而面對的聽眾的範圍更大、更多樣化。
個人的不滿足。許多團隊成員儘管擁有成功的職業生涯和令人羨妒的位置，但仍會為工作沮喪或覺得工作不能帶來足夠的挑戰。四分之一的被訪問者說他們的工作不能令他們全力以赴。
無論作為整體還是作為個人，團隊成員忽視能將他們推出舒服自在狀態的新見解、新資訊和新經驗。我們所觀察到的陷入破壞性政治的團隊通常不鼓勵其成員承擔新責任或冒風險。結果，這些經理最終會變得厭倦工作，他們的業績也會下滑。
也正因此首席執行官們才會經常抱怨，原本堅實可靠的團隊不能互相激勵或適應不斷變化的需要。
封閉隔絕。高層團隊來年公司或產業以外的資訊很少給予足夠的關注一而這些資訊如果能及時消化，可能會影響關鍵性的戰略或組織決策。此外，高層團隊很少花時間去思考他們所獲得的資訊，評估這些資訊可能帶來的影響。
由於缺乏獲取和研究來自外部的資訊的機制性安排，大多數團隊沒有時間來真正確定戰略重點。
個人技能不足。大多數公司很少在如何引起變化方面給其高層團隊成員以指導或培訓。與經常接受範圍廣泛的訓練和培訓的中層經理不同，高階經理通常是在沒有退路的狀態下工作的，而且，往往沒有第二次機會。
在我們所調查的高階經理中，有80％的人認為自己有足夠的技能來做好工作，但只有30％的人認為所有的同事都具備這樣的能力。
成為優秀團隊
公司如何著手提高其高層團隊的業績呢？我們的研究在促進有效的行動、思考和團結方面可以提供一些有用的對策。
它如何起作用
許多改善團隊業績的行為訓練努力不成功，因為它們沒有針對高層團隊的需要：比如，專案化的訓練顯得虛假。我們對高層團隊的研究表明，通過仿效高階經理們的實際協作方式，有四種方法可以改進其業績（見附文《對一項案例的研究》）。
一項案例研究
如果高層團隊不能有效合作；建立新的組織結構對改善公司業績不會有多大作用。乙個機制不良的團隊管理著一家增長迅速的英國公司，它試圖推行新的增長戰略。公司用由較小的高層團隊領導的、半自治式的業務部門結構取代了集權化的層級職能結構。
起初，新的組織似乎正在形成，但組成的幾個月後，首席執行官就發現其高層團隊都忙於應付公司業務部門的業績管理、應付危機並制訂公司戰略。他擔心團隊的平庸表現會影響公司的其餘部門。而對次一級經理的簡單調查證實了他的擔心高層團隊被認為「拖後腿」，「堅持過去的做法」，「基本上沒什麼幫助」。
高層團隊的業績怎樣才能迅速提高而不回到原來的命令控制體系，首席執行官感到，團隊把注意力都放在瑣事上，正錯過擴充套件企業的重要機會。而且，他也奇怪為什麼只有半數團隊成員參與討論，其餘人是否沒有看法或就是怕說出自己的觀點。
在對部門領導的反饋進行評估後，高層團隊認識到自己需要迅速改變方法；從而開始了改善的程序。作為下乙個步驟，團隊成員列出了十項優先事項——並發現了一系列相互衝突的觀點。團隊努力對這些任務進行分類，以確定乙個共同的戰略。
同時；一位協調員對團隊的工作進行觀察，並在事後與團隊成員詳細討論。於是，他們之間糟糕的交流狀況成為了一系列需要考慮的問題中的乙個。 團隊決定每月開一次會，集中討論主要的戰略問題，而協調員則對其在交流方面的進展進行跟蹤。
這些會議處理了一系列問題——人才、戰略、業績、增長——拓展了團隊的思維，為該公司創造了新的機會。兩次會議期間，兩到三位成員組成的小組致力於準備整個團隊將要討論和解決的問題。
三個月內；在團隊業績的所有三個方面都獲得了改善：
1.共同方向
團隊成員對其個人和集體的角色包括責任和行為都清楚得多了。他們還在許多有關企業根本的問題上達成了一致戰略、業績、人員和組織。結果，現在高層團隊在引導公司戰略上所發揮的作用比以前要積極得多。
2.更有效的交流
團隊的討論和決策質量大大提高。團隊成員都敢於冒風險，提出他們以前隱瞞的想法，對話也更為真誠，因為彼此間的信任程度有了很大的提高。它帶來了更廣泛的參與，更富建設性的討論和更具創造性的成果。
3.積極的更新過程
為引入新的看法和新的視角，高層團隊尋求外部的資訊源，並制訂了許多有關其產業的規劃設想。它還通過對成員的個別指導以及從公司外招入一名新成員提高了效率。
該首席執行官說：「我很難想像再回到我們以前那樣會是什麼情況。這不僅指舊的結構；還指舊的工作方式。
我們的工作方法已經根本不同。幾乎每個人都參與，氣氛很鬆弛，同時又更公開地具有挑戰性。我尤其重視我們的反思性工作會議的價值；它給了我們回頭看的機會；確保我們不會忽視全域性。」
企業管理人員的培訓設計
培訓，作為人力資源開發與管理的重要內容之一，既關係著員工崗位知識 技能的學習和提高 綜合素質的提公升，更關係著企業未來是否具有強大的競爭力。現如今培訓在人力資源管理體系中的作用越來越大。1 公司簡介 我公司的主要經營方向是電子產品商場的經營與管理，公司有多個事業部，各個事業部分別負責乙個商場的招商及...
企業管理人員職責
目錄1 職工守則16 2 公司董事長職權16 3 公司總經理職權17 4 生產經理職權17 5 財務經理職權18 6 技術經理職權19 一 職工守則 1 自覺遵守國家法紀 不做違法違紀的事情。2 自覺遵守公司的各項規章制度，維護公司利益和聲譽。3 嚴格遵守公司的作息時間，不遲到 不早退，根據工作需要...
企業管理人員聘用合同
甲方 聘用方乙方 受聘方 法人代表身份證號 甲方因企業發展和規範管理 科學管理的需要，而乙方在上述方面具有相應知識和工作經驗，雙方本著平等 自願和互惠原則，通過充分協商，就甲方聘用乙方為其企業中高階管理職位達成如下協議 1聘用期限 1.1 聘用期為10年，以甲方正式報到上班之月計。1.2 乙方保證在...