周全盧毅
第1章組織級專案管理體系概述
圖1-1 組織級專案管理體系的三個層次
圖1-2 規劃和構建組織級專案管理體系面臨的八類關鍵問題
核心要素
組織的業務戰略與專案組合策略
組織級專案管理成熟度評價模型
組織級專案管理方法
專案管理辦公室（pmo）
專案組織結構
專案管理流程
專案經理隊伍建設和管理
專案管理資訊系統（pmis）
專案管理文化
第2章組織戰略與組織級專案管理體系
圖2-1 組織戰略與組織級專案管理體系的關係
2.1 組織戰略與專案管理體系常見問題
構建組織級專案管理體系對於所在組織究竟能帶來什麼樣的好處？
驅動組織考慮構建組織級專案管理體系的最重要的因素是什麼？
專案管理方法的推廣對於組織戰略目標的實現究竟有什麼作用？
在組織裡建設組織級專案管理體系如何與組織戰略有機地計結合？
如何讓組織級專案管理體系適應組織戰略的變遷？
構建的組織級專案管理體系如何與組織原有的管理體系對接？
如何在組織級專案管理體系中實現科學決策？
如何構建組織級專案管理體系？實施路線圖是怎樣的？
如何通過組織級專案管理體系的構建來解決資源不足與贏利之間的矛盾？
作為企業管理層，如何掌握規劃組織級專案管理體系的方法？
如何根據專案組合的執行結果來調整優化組織的戰略？
如何根據組織戰略來整合專案所需要的組織資源？
多專案管理的資源分配衝突時，如何區分優先順序？
如何根據業務組合策略來確定專案組合的優先順序？
2.2 組織戰略
《戰略與結構》（小錢德勒）：戰略可以定義為確立企業根本長期目標並為實現目標而採取必要的行動序列和資源配置。
《什麼是戰略》（麥可·波特）：戰略就意外著取捨，持久的戰略定位需要取捨，確定什麼可以做，什麼可以不做，即「戰略就是做什麼和不做什麼的取捨」
2.3 業務組合策略
business portfolio strategy
組織目前處的競爭環境
組織具有的核心競爭力或者競爭優勢
組織目前經營業務範圍的類別
組織在每個業務上相對競爭優勢和未來競爭發展趨勢
組織的主要利潤**
組織的主要收入**
組織在每個業務上的市場占有率
核心業務：
成長型業務：
新興業務：
「雞肋」型業務：
「包袱」型業務：
手段投入資金對新產品進行研發，從而打入相應的成長型業務領域。
直接從市場上併購相應的企業從而獲得相應的產業和市場。
**自己的「雞肋」型和「包袱」型業務給處於價值鏈上游或者下游的合作夥伴。
通過組織結構的調整和整合，培養組織在新興業務領域的能力和競爭優勢。
2.4 專案組合策略
問題該項業務下有多少種型別的專案，比如同樣是顧問諮詢專案，可以劃分為：戰略變革諮詢、人力資源諮詢、**鏈諮詢、流程優化再造諮詢等。
每個專案立項前的評估、選擇的過程是否有統一的標準？
每個專案與實現組織業務戰略目標的關係是怎麼樣？是短期專案、長期專案、還是戰略性開拓專案？
每個專案的數量、投資額、專案成員總量應該保持乙個什麼樣的比例？如何確定每個專案的收益、利潤指標？
是否存在重複性的專案投資？組織的關鍵資源是否分配到了戰略優先順序最高的專案中了？
目標組織能夠快速了解並響應外部環境的變化，提高組織的競爭優勢。
建立組織所有專案的檢視、動態評價專案與戰略目標的一致性。
在組織內建立乙個統一的專案評估與選擇機制。對專案的特性、成本、資源和風險等要素按照統一的評價標準進行優先級別排序，選擇符合組織戰略目標的專案。
對組織裡所有的專案進行平衡，平衡長期和短期、高風險和低風險以及其它因素的專案。
在組織範圍內對專案分配組織的資源，保證組織資源達到最優，同時確保專案的水平控制在組織的財力和物力範圍之內，提高專案的成功率。
通過識別並放棄低價值的、不符合戰略的、多餘的、執行力很差的專案來降低成本，從而降低運營風險。
通過改進專案選擇、優化、排序等過程來增加組織的投資回報。
改善專案負責人和業務部門管理人員之間的溝通關係，使業務管理人員更關注專案。
2.5 組織資源整合優化
問題目前組織人力資源的狀況如何？對於實施戰略重點的專案，最稀缺的人才和技能是哪些？
如何才能快速獲得、快速培養、有效留住專案中關鍵人才資源？如何鼓勵員工獲取組織所急需的技能和經驗？
組織應該採取何種手段來打破部門壁壘，迅速而有效地將人力資源排程到優先順序最高的專案中？
組織在每個階段應該採用何種管理結構，是職能型、矩陣型、還是專案型？
利用什麼技術平台來及時了解並掌握組織內所有專案的動態實施狀況、人力資源利用狀況和專案資金狀況？
組織的資金投入、人員組成比例如何調整以適應不斷變化的專案組合？
手段通過資本運作的手段從市場上直接購買需要的資源。例如，ibm通過收購普華永道的諮詢業務迅速地獲得了自己所需要的各種商業顧問諮詢的資源。
通過整合內部現有資源，將原來分散在組織內部的資源集中起來形成一種新的優勢資源。例如，ibm在2023年成立全球服務部，其實就是把原來分散在各個產品線部門裡的各種技術人員，整合成一支專門提供it服務的團隊，形成一種新的業務能力和資源優勢。
從頭開始在組織內部培養、培訓組織所需要的新資源。例如，ibm在向服務轉型時，沒有一支能夠「賣服務」的銷售隊伍，市場上也買不到這樣的資源，於是只能從公司內部培養，經過幾年的培養、實踐、總結，ibm已經形成了一支高效的銷售服務業務的團隊。
2.6 專案實施跟蹤與反饋
問題建立專案組合檢視，及時監控並了解影響各個專案的各種績效指標
及時對專案環境、戰略目標、影響因素等變化情況進行審查，並進行變更控制。
對於失敗專案及時總結經驗教訓，並將這些經驗教訓輸入到組織的知識庫中。
動態了解整個組織對於資源、尤其是人力資源的使用情況
及**估專案組合策略、業務組合策略的執行結果
分析執行結果的偏差，判斷是市場變化還是組織能力有差距。
調整調整戰略：放棄一些做得不好的業務，進軍新的會有更大收益的領域等。
加強執行力：開發新的核心產品，提公升關鍵服務崗位員工的技能水平等
完善專案管理體系的建設：改進或者再造流程，增加業務審核、財務制度專案化等。
2.7 ibm戰略變遷及專案管理體系演進
圖2-2 ibm 20多年的發展歷程
2.7.1 起死回生：生存第一，戰略第二
圖 2-3 ibm公司 1992-2023年的稅前淨收入
表2-1 ibm戰略調整與專案管理體系演進
2.7.2 戰略轉型：把握機遇，超越生存
1、確立組織的戰略
圖 2-4 ibm服務業務1992-2023年的營業收入
2、制定組織的業務組合策略
（1）**低端硬體業務
（2）併購軟體和服務業務
3、組織資源整合優化與專案管理體系建設
表2-2 ibm業務組合策略——業務的併購/**一覽表
4、戰略執行結果與反饋
圖2-5 ibm的硬體業務、軟體業務和服務業務的毛利潤趨勢圖
表 2-3 ibm戰略調整與專案管理體系建設
2.7.3 再鑄輝煌：隨需應變，全球化整合
1、調整組織新戰略：隨需應變和全球整合企業
戰略方向
ibm認為，今天的網路經濟導致了全球化的業務形態和不斷的業務變革。網際網路使得我們可以在全球範圍內實現便捷的溝通和合作，ibm可以在全世界任何地方進行工作的分配和技術的協作。
在這樣的機會下，ibm與一起設計/開發全新的業務和技術架構來滿足客戶對於業務的靈活性的需要，即通過ibm的技術和實踐經驗幫助客戶成功。
全球經濟在某些國家和地區呈現高速增長，ibm也在這些國家和地區建立起相應的技術基礎架構，招募大量高素質和潛質的人才，從而為全球的客戶提供更好的服務。
組織級專案管理與最佳實踐
組織級專案管理 課程內容 課程背景 組織的專案管理的成功與否，除了與專案經理以及專案團隊本身管理能力和努力相關外，還取決於組織的管理體系 保障機制等管理要素是否以專案為導向來設計和配置。本課程將圍繞專案導向型企業，如何從有利於專案成功的角度來規劃和設計組織的專案管理流程 組織結構 崗位序列 評價機制...
一建專案管理 組織與管理
全國一級建造師執業資格考試資料 建設工程專案管理 一1 專案管理的應用首先體現在業主方的工程管理中，而後遂步得到推廣。2 建設工程專案管理規劃涉及專案整個階段，它屬於業主方專案管理的範疇。3 建設工程專案實施階段策劃中組織策劃的主要工作內容包括 建立編碼體系 任務分工和管理職能分工 專案管理工作流程...
專案管理 組織與管理 練習題
建設工程專案管理練習題目 第二講題目 一 單選題 1 對於建設工程專案業主方而言，專案管理的進度目標是指專案 的時間目標。a 建安工程完成 b 竣工驗收 c 動用 d 保修期結束 a b c d 你的答案 標準答案 c 2 建設工程專案管理的核心任務是專案的 a 目標規劃 b 目標比選 c 目標論證...