執行力不佳的原因

1.管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。

2.管理者出台管理制度時不嚴謹。經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最後導致有好的制度、規定出台時也得不到有效的執行。

3.制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過於煩瑣不利於執行。

4.執行的過程過於煩瑣、不合理。有研究顯示，處理乙個檔案只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。

5.在作業的過程中缺少良好的方法。通常我們遇到的公司在作業的時候會組建乙個專案小組，然後把工作進行分解彙總。

6.工作中缺少科學的監督考核機制。這裡面有兩種情況，一是沒人監督，二是監督的方法不對。

7.培訓中的浪費。很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。

8.公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說企業文化沒能有效地取得大家的認同。執行型領導者要做的7件事

負責執行的領導者應該做些什麼？如何避免成為一名微觀管理者，如何避免陷入企業日常管理的細節之中？《執行——如何完成任務的學問》列出了領導者的7條基本行為，每一條後面的要點，是我們根據作者的論述整理而成。

1了解你的企業和員工

●領導者必須學會全心全力地體驗自己的企業。必須親自參與企業運營當中，絕不能採取一種若即若離的態度。●深入了解公司的真實情況和員工心理，並通過這種方式有效建立作為乙個領導者應有的權威性。

●問一些尖銳的問題——高素質的下屬喜歡回答這樣的問題，也會使他更清楚地認識到企業所面臨的問題。

●深入實際可以和員工建立更為密切的聯絡，和員工建立起真正誠實的對話關係，這會培養員工們的使命感和忠誠度。●與下屬建立私人關係。領導者的個人參與、理解和承諾是克服經理人消極(有時候甚至是積極)牴觸情緒的必要條件。

2堅持以事實為基礎

●實事求是是執行文化的核心，因為員工和經理大都盡量避免或掩蓋事實。

●領導者自己必須堅持實事求是，同時確保組織中在進行任何談話的時候，都把實事求是作為基準。

●堅持實事求是意味著你必須用一種客觀的態度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時候。「我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進步？

」這是真正實事求是的態度。3確立明確的目標和實現目標的先後順序

●領導者更為關注「一些」每個人都能把握清晰的目標：把精力集中在三四個目標上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標，這是組織正常執行的關鍵。

●領導者必須為自己的組織設定一些順序清晰而又比較現實的目標，這將對公司的整體績效產生非常重要的影響。為了

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明確目標順序，需要徹底改變自己以往的視角。

●明確清晰的目標之後，下一步是簡化。能夠簡潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個人都能很好的理解、評估和執行，最終達成組織內部的共識。4跟進

●如果得不到嚴肅對待，清晰而簡潔的目標並沒有太大意義。很多公司都是由於沒有及時跟進而白白浪費了很多很好的機會，這也是執行不力的乙個主要原因。5對執行者進行獎勵

●如果你希望員工能夠完成具體的任務，你就要對他們進行相應的獎勵。

●不具備執行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。

●領導者要做到獎罰分明並把這一精神傳達到整個公司當中，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。6提高員工的能力和素質

●領導者工作的乙個重要組成部分是把知識和經驗傳遞給下一代領導者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個人和集體的能力。

●對其進行指導是提高其能力的有效手段，領導者要把每一次和下屬的會面看成是一次對其指導的好機會。●仔細觀察乙個人的行為，然後向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。●掌握提問的藝術，通過提出一針見血的問題，迫使人們對問題更為深入地思考和探索。

●問題的關鍵並不在於是否完成了自己的任務，而在於他們的行為。7了解你自己

●要想獲得真實資訊，領導者必須具有一定的情感強度，亦即無論喜歡與否，都要面對現實。無法容忍與自己相左的觀點，就不可能建立起執行型文化。

●情感強度來自於自我發現和超越。乙個長期的領導者一般都有自己的倫理標準，這是使其擁有足夠力量完成任務的源泉所在。

●對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數情況下都是領導者缺乏情感強度的結果。

●情感強度四個核心特質：①真誠。率真坦白，言行一致，表裡如一。

②自我意識。只有認識自己，才能客觀評價和對待自己的優缺點。③自我超越。

這意味著你能夠克服自己的缺點，真正對自己的行為負責。④謙虛。謙虛的心態使你直面自己的錯誤和不足，能夠採取一種現實的態度解決問題。

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