職責不僅僅是工作內容和範圍
我們在工作的過程中，不能僅僅把職責理解成工作內容和工作範圍，工作內容和範圍只是職責的乙個方面的意思，企業中發生的很多問題和麻煩，都是由於我們片面的僅僅把職責認為是一種工作內容和範圍造成的。
下面由一段情景劇，我們來分析一下這方面的內容：
銷售部的肖經理和行政部的刑經理就派車的問題發生了摩擦，在這個不愉快當中，銷售部的肖經理要求行政部經理派車去接乙個很重要的客戶，他從自己職責的角度那當然是為了公司，為了履行自己的職責，而行政部的刑經理派車也是他的職責，他把車及時的派給需要用車的部門，所以從職責是一種工作內容和範圍來講，雙方都沒有問題，他們都在自己的職責範圍內做事情，但也發生了衝突。
職責還是一種能力的要求。
第3講職責是一種能力要求
將職責僅單純看作工作內容和範圍而導致的問題
職責是一種能力要求
任職人的誤區
將職責僅單純看作工作內容和範圍而導致的問題
很多員工會認同職責是一種工作內容和範圍，但是實際上職責絕不僅僅是工作內容和範圍，還有其它多方面的含義，例如職責同時也是一種能力要求、關聯、期望、約定。在對職責的理解中，工作的內容和範圍只是其中的一層含義。如果完全拋開其它方面的含義，單純強調職責是工作內容和範圍，那樣就會發生很多錯誤。
企業中很多職責方面的問題，其實也就是由於片面和狹隘的將職責理解為工作內容和工作範圍所造成的。
1.顧自己，不顧他人
在企業中只顧自己、不顧別人的情況經常會發生。造成這種問題的原因往往就是因為只單純的將職責狹隘地理解成了工作內容和範圍。如果單純從職責是工作內容和範圍這層含義來說，個人只需要負責做好各自範圍的事務，管別人的事情甚至很可能還會被認為越權。
在這樣的片面理解下，使得大家分別「各人自掃門前雪」，只做職責說明中所明確規定要做的事情。例如，研發部門只管獨自研發，銷售部門只管銷售。這樣一來，客觀上更誘發了只管自己、不管別人的現象的不斷出現。
2.職責不清的地方無人管
片面強調職責是工作的內容和範圍，必然造成職責不清的地方無人願意承擔責任。因為企業內部的一些空白地帶，往往最容易職責不清晰，各崗位、各部門擔心發生衝突和矛盾，反而促成出現了無人管的局面。
在很多管理非常科學規範的著名公司中，隨著企業的不斷發展，會不斷出現許多職責模糊不清的地方。由於職責模糊的地方沒有人負責，大家都寄希望於公司在下一次組織設計和工作分析時再來界定職責的歸屬。這種等待造成的直接後果是：
企業往往要遲至3～5年才能重新做認真細緻的組織設計和工作分析，這些問題也只好隨之往後拖了3～5年而無法得到及時解決。
3.只強調職責，不考慮能力
單純強調職責是工作的內容和範圍，還很容易忽視崗位職責對工作能力的要求。事實上，能力是正確、合格地完成工作的基本保證。如果有些任職人不具備履行崗位職責的能力，也就談不上什麼對職責的履行了。
只單純強調職責而不考慮能力，很多企業都有過類似的慘痛教訓。這些企業進行了詳細的組織設計和工作分析，明確界定了各崗位、各部門的職責。
但是，正是由於無法招聘到具有與職責相匹配能力的任職人，這些相當規範的劃分最終只能束之高閣，企業內的事務依然停留在「誰能做誰做」的狀態，而不是「該誰做誰做」。
【舉例】
某企業人力資源部門招聘的主管是公司草草任命的。招聘主管的主要職責是負責面試和招聘的組織工作與擬定招聘廣告等，但是，這位新招聘來的主管由於沒有這方面的知識背景，不具備履行其職責的能力。
每當招聘時，這位招聘主管只能將本來應由自己做的事情不得不讓其他人來做。這樣一來，很多員工對這種狀況感到很不服氣，很不滿意。因此，企業雖然界定了這位招聘主管的崗位職責，但是由於其不具備相應的能力，確定的職責範圍也沒有任何實際意義。
4.相互不了解、不理解
在很多企業中，不同的職責範圍相互之間是很陌生的，彼此之間很難相互理解和溝通。例如，由於各自職責範圍的限制，很多企業的質檢部不知道財務部如何運作，銷售部不知道研發部如何運作，研發部門也往往不清楚生產部門的實際工作方式。
由於單純強調職責是工作內容和範圍，造成了各部門之間「隔門如隔山」，相互之間了解和溝通實在太少。一旦需要部門間的協調配合時，各部門因為無法做到彼此間的協調配合，最後只好將責任推來推去，這種職責的推諉對企業造成了多方面的極大的不良影響。
【自檢】
請你閱讀以下片段，並回答相關問題。
某企業銷售部的肖經理對研發部的閻經理抱怨，認為由於研發部門設計的產品質量遠遠不如競爭對手的產品***，客戶抱怨不斷，使得銷售部門的銷售壓力非常大。但是，閻經理也抱怨說，銷售部沒有隨時把客戶的需求及時反饋給設計部門，使得研發部在開發產品時沒有針對性，產品自然不如別人的好。對此，肖經理的解釋是：
產品設計質量不如競爭對手，壓力大，時間緊張，沒時間反饋這些市場資訊。
有人認為：肖經理與閻經理之間的矛盾**於兩部門各自在自己的職責範圍內做事，片面將職責理解為工作內容和工作範圍。你認為這種說法是否正確？請簡述你的觀點。
見參***3－1
職責是一種能力要求
在企業中，職責不僅僅是一種工作內容和範圍，工作內容和範圍只是職責範圍內的乙個基本方面的含義，除此之外，職責還有更廣泛、深刻的含義需要我們來分析和理解，並且去全面、準確地把握它。
一定的職責需要與之相匹配的能力
職責不僅僅意味著工作內容和範圍，而且還意味著一種對能力的要求。一定的職責需要一定的能力相匹配。如果有了職責，任職人在能力上不能與職責要求相匹配，那麼這個職責往往只有界定，但由於沒有能力，而往往不能履行。
如果能力與職責不匹配，勢必會造成出現很多管理問題。
企業應該預先進行詳細、科學的組織設計和工作分析，以更好界定各崗位與各部門的職責範圍，進而在員工招聘的過程中，根據崗位職責所要求的能力標準，嚴格篩選所要招聘的員工，保證員工的能力與其崗位職責之間是相互匹配的。
一旦發現企業中出現職責與能力不匹配的情形時，應該及時採取相應的措施，來幫助員工提高自己的實際工作能力，使其適應崗位職責對能力的要求。通常的方法有通過員工培訓和單獨指導等方式來卓有成效地提高員工的實際工作能力。
【舉例】
某企業財務部的經理與其下屬小李因為工作職責的問題，產生了如下一段對話：
經理：「小李，關於這個專案的合同預算和投資估算，你什麼時候給我呀！下週三能給我嗎？」
小李：「經理，關於合同預算這個事情，我以前沒有做過，我現在不知道該怎麼做這個合同預算。」
經理：「這可是你的職責呀！職責裡面規定了要做合同預算的。如果不懂，可以學嘛！」
小李：「經理，我知道這是我的職責，我也可以學，你看下週三就要，我不可能這麼快就會做呀！」
經理：「行了，這次合同的預算就由我來做，以後你要學會自己做。這種事情都別總讓我來做了。」
任職人的誤區與管理者的錯誤處理
由於在職責管理中過於單純強調工作的內容和範圍，往往容易忽視崗位職責對能力的要求。企業中一旦出現某任職人的能力與其崗位職責要求不相符合時，如果管理者沒有採取科學、正確的處理方法，客觀上等於放任了任職人的無能，就會給企業的職責管理造成一定程度的尷尬局面。
1.招聘來的任職人本身存在能力缺陷
每個崗位根據其特點，職責範圍是多方面的，為了完成崗位職責，必須要求任職人具備相應的實際工作能力。但是，並不是所有的任職人都具有完全履行職責的能力。在當前的人才招聘中，合適的、能夠完全履行崗位職責的人才確實是很難招聘得到的。
因此，通過招聘得到的員工本身很難避免存在某些方面的能力缺陷，十全十美的人才實際上是不存在的。崗位說明書中所作出的職責界定僅僅是書面的，實際任命的人員在能力與職責要求之間一般都存在著一定的差距。
2.上司包攬下屬所不能完成的工作
如果招聘來的任職人員的能力不適應崗位職責的需要時，企業採取的科學方法是設法提高這些任職人員的能力。但是，提高能力需要一定的時間和過程，更多的情況下企業的工作任務是很緊迫的。在這樣的情形下，能力不足的任職人員肯定無法完成任務，很多上司為了完成部門的職責，往往包攬了下屬所不能完成的工作。
上司包攬下屬的工作，或由別人來代替能力不足者完成任務，必然出現能幹的員工非常忙，能力不強的員工無所事事的人力資源的浪費現象。長期以往，能力強的員工的負擔越來越重，直至不能再承受時，最終的職責還是要交給能力不強的員工來擔任。
3.下屬形成慣性思維，推諉自身職責範圍的工作
整個部門為了不拖累上級部門的工作績效，在上級催促的情形下，往往只好臨時由能力強者來代替能力不足者完成任務。有了第一次，就有第二次，長此以往就形成了一種慣性思維。那些能力不足者逐漸將本應屬於自己職責範圍之內、但自身能力又無法勝任的工作任務，一律當作是別人的職責，而與自己無關，對自己職責範圍的工作和任務採取推諉的態度，如圖3－1所示。
圖3－1 管理人員的處理誤區
對於上司等能力較強者越來越不堪忍受沉重的負擔，最終對下屬授權時，反而會被下屬認為是上司在推卸責任。上司承擔了不必要的職責，但是往往吃力不討好。因此，包攬下屬的工作，不是解決能力與職責不匹配問題的正確方法。
【自檢】
責任是一種能力
責任是一種能力，又遠勝於能力，責任是一種精神，更是一種品格 責任就是對自己不喜歡的工作，毫無怨言地承擔，並認認真真地做好，這就是責任。責任是使命的召喚 是能力的體現 是制度的執行。只有能夠承擔責任 善於承擔責任 勇於承擔責任的人才是可以信賴的人。決定乙個人成功的重要因素不是智商 領導力 溝通技巧等，...
初一第三講
2 中間句子的作用結構上 文章中間的句段連線著上下文，所以有承上啟下 概括上文某一內容，引起對下文的什麼內容的敘寫 或承接上文或引起下文的作用，並為故事的情節發展作鋪墊。內容上要聯絡中心回答。3 結尾 末段一般是總結全文，呼應開頭，點明題旨，深化中心，昇華感情，或兼而有之 另外末段如果用問句結尾，不...
責任本身是一種能力
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