研發人員績效考核獎勵制度

研發投入核算體系

一、確定專案完成後研發小組的提成比例

每個研發小組按照合同要求完成工作之後，可以得到一定比例的專案提成。每個專案的提成比例由管理部門參照統一標準擬訂，呈報高管層批准。

從外部獲得的專案經費總體是按照「研發費用＋西微所收入＋研發小組提成（包括獎金＋稅金）」這三部分進行分配的。研發小組提成雖然總體顯示為乙個總數，但並不是等待專案最後通過驗收時一次性提取，而是結合《專案研發責任書》中計畫結點的考核情況分段進行支付。

提成金的數額必須對研發人員形成足夠的吸引力，更何況要想得到這筆獎金還必須通過重重考核。如果讓研發人員認為得到的利益不足以讓他們付出如此多的心血，那麼後面的所有的管理程式設計都沒有了存在的基礎。

二、明確專案質量要求和研發費用額度上限

企業必須促使技術人員對專案研發費用、產品加工工藝、質量效能要求、交付期等環節中承擔相關責任，管理部門在專案立項後，需要對研發費用、工藝要求、質量效能標準、計畫結點日期等方面提出詳細的要求，並明確質量達標的考核辦法以及負責各項考核的人員或部門。

專案完成後如果研發費用沒有用完，企業可以設定統一的獎勵標準，例如拿出被節約費用的50％或者30％對研發小組進行額外獎勵。引導技術人員在實踐工作中向節約成本的方向努力。

三、分段考核、分段獎勵

管理部門需要將專案按照計畫結點分成階段進行管理，每乙個階段終止都有相應的質量標準對完成情況進行考核；另外，還要將提成金按照專案劃分的結點實行分段分配。例如：某專案被劃分為5個結點進行考核，但是提成金並不是按照每份20％進行分配。

提成金分配的原則是「工作難度大的結點提成比例較多，難度小的提成比例較少；專案前期的提成比例較少，後期的提成比例較多。」

提成金分段支付的理由：其一，攻克乙個階段性目標進行一次獎勵，比較有利於充分發揮激勵機制的效用；其二，在專案整體完成之前，財務部僅兌現計畫結點獎勵金額的50％，另外50％存留在本專案帳戶上，每年年底再統一結算。如果專案到年底沒有全部完成，財務部則需要根據剩餘專案金額多少，為明年預留出一定比例的風險抵押金。

這種做法一方面使技術人員得到了可見的物質獎勵，另外用他們本來已經到手的物質獎勵中的50％作為風險抵押金，引導他們努力完成所有的階段性目標。

四、設定新產品定型後的生產成本設計目標

產品80％的生產成本在設計階段就被鎖定了。為了保證企業研發的新產品不僅在技術上是先進的，而且在經濟上也是合理的，管理部門在專案立項之時，需要根據預期的產品市場售價減去目標利潤、稅金以及設計人員不可控的成本，求得定型產品的生產成本設計目標。關於定型後的產品是否達到成本設計目標則由財務部負責核定。

在大多數企業目前的管理狀況下，財務部只能按照料、工、費等幾項硬指標進行核算。另外，期間費用等指標是隨著企業管理水平而不斷變化的，這些指標不應該由我們的研發人員在產品設計階段負責。因此，定型產品的成本設計目標不必按照全面產品成本進行考核。

涵蓋幾項重要的生產指標就可以了。

如果專案完成之後產品的加工成本低於設計目標，企業將按照成本下降的百分比對研發小組進行額外獎勵，鼓勵技術人員挖掘更多產品價值；如果定型產品的成本高於設計目標，管理部門則需要研究成本上公升原因。如果屬於研發小組工作草率，管理部門將責令其改進，並扣除一定比例的提成金。如果確實屬於無法避免的原因，管理部門應簽字認可。

五、專案對內招標

當以上前期各項準備工作完成之後，每個專案的責任、利益、考核辦法等都已經非常明確。此時，管理部門可以將各個專案拿出來對內進行招標。願意成為專案負責人的技術人員需要申報自己可以組成的研發小組主要成員名單。

管理部門負責根據專案需要在競標人中擇優選定專案責任人；專案小組的參與人員由專案負責人進行自願組合，管理部門行使審批權。

如果個別專案出現無人競標的局面，說明此專案責任和利益之間出現了不匹配，或者設定的考核目標過於困難，此時管理部門需要進行調整。如果個別專案出現眾人競標的局面，說明目標易於達成，管理部門可以在認為競爭者有此工作能力的前提下，通過競標的方式降低獎勵水平，或者提高工作要求。

管理部門可以制定以下規則：例如研究員最多可以同時做3個專案的負責人，高工最多可以同時做2個專案的負責人，工程師一次只能做1個專案的負責人，專案負責人也可以在其它人員負責的專案中充當參與者，數量不受限制。另外，專案負責人必須在乙個專案徹底完成之後，才能競標另外乙個新專案的負責人。

這樣做的目的就是為了引導技術人員通過快速高效的工作多拿獎金。

六、簽訂《專案》

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