隨著經濟環境的變化，企業經營與hr管理策略的不斷調整，如何保留與儲備人才是目前企業hr管理中最感困惑的問題。但是，目前大多數企業只是通過建立薪酬、績效體系來完善留才和激勵機制，而對於人才的儲備機制，絕大多數企業仍停留在設想階段。企業及hr應當如何看待員工離職？
為什麼要儲備人才，如何進行儲備？本文將就這些問題，結合中智hr諮詢與調研經驗進行**和說明。
離職管理的前提：如何正確看待員工離職？
離職管理的好壞直接影響著企業的管理效率、成本及未來發展。因此，離職管理在整個人力資源管理中占有非常重要的地位。
通常我們在做hr調研時發現，從被調研企業樣本來看，員工的流動率與企業性質或行業分布的關聯程度並無想象中那麼有規可循。在企業內部生存環境、行業發展環境和區域用工環境的影響下，員工的流動率呈現出規律性的「淡旺季」調整態勢。
圖1：影響員工流動的關鍵因素
然而，員工流動率本身並無「常模」可以參考，企業hr管理者在進行外部標桿分析時，並不能也無必要通過外部對比得出實際有效的結論。正確的做法是，要從企業的內部管理出發，思索找出員工離職對與企業造成的影響，並結合相關制度流程實施離職管理。
首先，hr有時候必須在員工離職原因不明的情況下做出決策。中智在為許多外資和國有企業提供hr諮詢時發現，hr制度體系的建立不能過度依賴和參照員工表面反饋的結果，如員工滿意度調查。離職管理也是一樣，在離職的前期，hr及管理者要做好員工「言行不一」的準備。
事實上，「言行不一陷阱」這一問題幾乎無法規避。
其次，要看清離職影響的兩面性。員工離職最突出的正面影響和人力資源的性質有關，離職帶來公司內部人員的重新配置。同時，外部的新想法與新經驗能幫助企業提公升競爭力。
從這個角度上來講，計算離職成本的工具中必須體現新員工所帶來的潛在的正面影響，實際上傳統的計算方法並沒有做到這一點。離職的負面影響主要是成本和風險。員工離職對業務帶來影響，增加了招募、培訓及發展等離職重置成本。
同時帶來商業機密、在職員工心理干擾、勞動爭議等常見風險。
因此，企業應在了解和分析離職原因和影響的基礎上，有針對性的規範化離職管理流程設計，以避免管理離職員工的誤區。
離職管理的盲點：員工離職時，我們該做什麼？
中智在進行數百家企業及諮詢客戶調研時發現，不到20%的企業建立了離職管理制度，而能夠對離職員工進行面談，並建立員工流失關鍵要素和離職成本分析，並基於該分析著手改善公司內部管理的企業不到10%。
在離職管理的流程上，傳統的做法是以離職面談為核心，按照標準離職流程實施離職前後的相關操作。企業通過離職面談進一步了解員工離職原因，進行離職挽留或了解企業內部管理的不足等，因此，離職面談在離職管理的整個環節中顯得尤為重要。
但在員工離職之後，大多數企業的做法是不再與員工聯絡。他們認為離職員工已與公司脫離關係，將不會再對公司產生影響。事實上，這是很多企業在離職管理時最大盲點。
優秀企業的做法是，通過完善離職員工關係管理，提公升企業形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發現，有時候企業會考慮將已離職員工重新請回公司來。因為他們適應公司文化，熟悉管理及業務流程，幫助企業降低了招聘、培訓及內部溝通等方面的成本，但是，我們也發現，大多數企業缺乏此方面的制度體系，該如何吸引「好馬」來吃「回頭草」呢？
圖2：離職管理流程
儲才的關鍵：哪些人可作為人才儲備物件？
在提出離職關係管理時，管理者需要明確並不是所有人都要進行離職管理或離職後的關係管理。80/20法則給我們乙個啟示，企業80%的財富是由20%的員工創造的，我們需要重點保留和儲備的，就是這20%的核心員工，在一般企業裡，從崗位型別來看，主要包含兩類人員。一類是公司核心管理人員，主要為中高層管理者，另一類是企業研發、銷售等核心職能人員。
因為他們或了解公司運作，或掌握核心技術與資源，崗位本身便具有很強的不可替代性。同時，這類員工的離職風險較大，招聘及培訓成本也較大，因此，對於此類人員的離職，要尤為重視，除了進行詳細的離職面談之外，在離職之後，還要保持一定的聯絡或關係，若有必要，可在適當的時機，予以回聘。
另外，對於人才儲備物件來說，從崗位性質上來看，有兩類人不得不單獨提出來，一類是知識型人才。「知識型人才」是美國學者彼得德魯克發明的，指的是「那些掌握和運用符號和概念，利用知識或資訊工作的人」。如諮詢顧問、廣告策劃、雜誌編輯等。
對於這一類人群，實踐證明，人才儲備的機會與可實施性會更大一些。另一類是資源型員工。指的是能夠帶回給企業技術、客戶或人際關係等資源的員工。
對於這兩類人員的儲備，一些世界著名公司的做法非常值得借鑑。如麥肯錫公司將員工離職視為「畢業離校」，他們把離職員工統一編冊，稱之為「麥肯錫校友錄」，其中有很多人成為ceo、高階管理人員和政治家。為麥肯錫的發展做出了非常大的貢獻，很多麥肯錫「校友」在成為ceo後選擇了麥肯錫作為其所在公司的諮詢顧問，也有一些「校友「選擇了重新「返校」。
中智公司也是如此，公司內部有乙份特殊的人事檔案。其中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料，而且，在員工離開中智之後，該檔案依然會被保留。員工會在離職時留下基本的****，在他們離職後，公司還會與其保持聯絡。
對於優秀員工，甚至會通過保留工號的方式吸引其再次「回校」。
當然，儲備與否，並不完全由崗位確定，同時也由企業對於該員工的了解所決定，如果說該員工對於企業的價值較大，在職時已是企業保留和激勵的物件，那麼，此類員工必然是企業人才儲備的重要物件。
圖3：人才儲備物件的確定
離職關係管理：如何建立離職員工回聘制度？
離職關係管理，也叫離職員工的資源管理，即員工離職後諸多延續管理的內容。主要有資訊溝通、關懷問候、社交聚會、饋贈禮品、邀請回聘等方式。通過這些方式與離職員工溝通公司發展資訊，了解離職員工的個人發展規劃，建立企業與離職員工資訊與情感交流的通道。
從而帶來公司品牌的提公升，業務的發展以及人才的吸引和儲備。這裡重點講一下回聘制度的建立。回聘制度主要包含以下四個方面的內容：
一是回聘物件的確定。一般為企業核心崗位，符合崗位要求，在職期間業績與能力較為優秀，辭職原因合理的人員。
企業hr人員應建立在職以及離職員工檔案，將可作為回聘物件的人員基本資料盡量完整的留存，包括永久****、崗位、在職時間、工作業績、主管評價等。作為未來回聘面試時的參考依據。
二是回聘條件的限定。目的是進一步界定可回聘人員資質。一般是限定員工在職期間的年限以及離職時間，如有些企業規定，回聘員工必須是曾工作一年以上，離職6個月以上的員工。
另外，有些企業也會將績效考核結果作為乙個重要的約束性條件，更為量化的規定了回聘資質。在設定回聘條件的同時，企業也會結合在職與離職時間確定回聘後的試用期時間或業績指標。
三是回聘後崗位及工作內容的確定。大多數時候，回聘崗位未必是該名員工離職前的崗位。根據企業實際需求與員工意願，進行員工回聘後崗位的協商與確定。
一般會先設立乙個回聘的基本標準，如新的職位等級不低於在職期間的等級。
四是回聘後的薪酬福利體系的確定。這也是吸引人員回聘重要部分。主要是規定回聘後員工的薪酬福利水平及相關計算方式。
一般的方式是在參照新員工薪酬福利發放標準的基礎上，給予一定的一次性補助獎勵。另外，很多企業採用業績對接、工齡對接等方式吸引優秀員工回聘。這樣一來，員工既能得到不低於離職前的薪酬福利水平，還能延續相關獎金及福利，達到企業與員工雙贏的結果。
圖4：回聘管理制度內容
綜上所述，企業在進行人力資源管理時，除了傳統的「選、育、用、留」等功能之外，應更重視「儲才」的重要性。其作為離職管理的核心環節，對於提公升企業品牌與競爭力有著廣泛的意義和深遠的影響。也可以說，既然回聘「好馬」是一件雙贏的事情，那麼，對於我們企業來說，給「好馬」準備好「回頭草」就是乙個明智之舉了。
離職管理在實施中沒有想象中那麼簡單。確實是一件複雜的系統性工作，不過，面對這樣的複雜性，我們也應該想到，企業的人力資源管理並不是考慮如何把離職的優秀員工重新吸引進來，而是應該思考如何留住現有的優秀人才，培養並激勵他們與企業共同成長。
如何做好離職員工關係
三 多方協調，做好工作交接。我們知道，賴以開展工作的絕大多數知識 經驗都儲存在員工的腦子裡，那麼做好離職工作交接就至關重要了，直接關係到該項工作的平穩過渡及相當一段時間內的工作效果。人力資源部應當在工作交接過程中起到良好的協調和促進作用，可以設定一定的流程 製作相關 指定監交人或參與交接，甚至是事先...
如何管理離職員工
作者 小雨 現代工商 2004年第11期 第一步 建立離職溝通程式 當員工離職時，其直接領導應與人力資源經理一起參與，和離職員工的進行一次坦誠的溝通談話，這一點非常重要。而不是像很多企業一樣，把準備離職的人員交給人事部門辦理離職手續 財務部門核算工資，草草了事。深入了解員工離職原因是一項艱鉅的工作，...
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2004 11 1 現代工商作者 小雨 第一步 建立離職溝通程式 當員工離職時，其直接領導應與人力資源經理一起參與，和離職員工的進行一次坦誠的溝通談話，這一點非常重要。而不是像很多企業一樣，把準備離職的人員交給人事部門辦理離職手續 財務部門核算工資，草草了事。深入了解員工離職原因是一項艱鉅的工作，很...