在經濟全球化的今天，無論什麼樣的企業，都在積極尋找一種有效的管理方式，面對市場經濟的競爭。有不少企業引入團隊理念，培育團隊精神，建立群體共識，發揮團隊效能，取得事業成功。
一、我國企事業單位的團隊狀況及普遍存在的問題
所謂團隊，就是由員工和管理層行成的乙個組織。利用這一組織形式，合理利用每個成員的知識和技能協同工作、解決問題、實現共同目標。
為什麼有越來越多的人利用團隊這一組織形式呢？一是團隊可以創造團結精神。團隊的成員互相理解、互相幫助、互相支援、互相協作。
團隊成員具有較強的凝聚力、向心力。二是高層管理者可以脫開具體事務，用更多的時間、主要的精力進行戰略思考。三是促進員工多元化。
「三個臭皮匠，頂個諸葛亮」，由不同背景不同經歷的個人組成的團體，看問題的廣度比單一性質的群體大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所做出的決策，要比單個個體的決策更有創意。四是提高績效。
通過建立團隊的經歷，我們有很深的體會。相比傳統的企業管理模式，團隊工作方式可以減少浪費，減輕官僚主義作風，提高工作效率。
20年前，當團隊這一組織形式在日本取得成功時，不少歐美企業紛紛效仿。十幾年來，國內也有一些企業充分運用團隊原理，建立團隊，發揮團隊的作用。象寶鋼、聯想、江淮、萊鋼等。
它們通過建立不同型別的團隊，不斷激發員工的工作積極性、創造性，取得了較好的經濟效益和社會效益。但相對這些先進企業，國內不少企業尤其是國有企業在運用團隊管理這一方面仍是諸多管理因素中的乙個弱項。
（一）傳統的層級組織根深蒂固。部門齊全，功能重疊，機構臃腫，人浮於事，效率低下。各部門在生產經營管理中，爭奪資源和權利，對知識、技能與資訊相互封鎖，缺乏有效合作。
智力資源大量浪費，無法適應資訊社會瞬息變幻的外部環境。
（二）團隊領導力不足，管理過度。傳統的企事業單位，表現為重領導、輕管理。管理是對事，領導是對人，但企事業內部指揮做事的管理人員太多，而善做人心工作，開展人性化、人情味工作的領導卻很少。
（三）凝聚力差，經不起考驗。無論是長虹、鄭百文，還是亞細亞等過去曾經知名的企業，還是國內現在的大部分國有企業。雖然「我是主人翁」的口號，喊了幾代人，但在危機面前，往往是「樹倒猢猻散」。
企業缺乏真正的凝聚力、承受力，加快了失敗。
（四）一些「畸形」觀念影響著團隊的和諧。如「不敲上級的門」，「報喜不報憂」，「視同事為對手」，「面子至高無上」等等。不少地方的企業管理層在做決定時，往往存在著功勞好事是自己的，失敗的結果，不好的決定是別人的。
自己不做惡人，老好人思想嚴重。
（五）善用權謀，缺乏信任。有的企業領導者常常使用權謀，採用分化管理的策略，鼓勵下屬充分競爭。在表面和氣，暗裡爭鬥中達到平衡關係，培植親信，拉攏自己人。
（六）企業「一把手」和「副手」之間的提防與戒備。特別是在民營和私營企業，這些企業的管理層在深感自身管理能力跟不上企業發展時，「求賢若渴」，通過各種途徑尋求職業經理人，引入經營管理方式，結果往往演化出「從一見鐘情到互相猜疑最終不歡而散的」三部曲。
（七）封建的「君臣關係」情結依然存在。特別是成功的企業經理人，經過自己的摸爬滾打取得絕對權威後，骨子裡有很深的帝王情結，陶醉於個人英雄主義的虛榮之中，喜歡下屬奉承，說好話，唱讚歌，有意無意露出王者派頭，漠視他人建設性的意見，隨意斥責下屬，致使在決策時，下屬表現出順從、敬畏、膽怯等心理和行為，完全依賴企業管理層特別是一把手的集權化決策，附和其決定，避免與上司發生意見衝突，即使認為決定不妥也沉默不語，一切照辦，完全服從。
二、高績效團隊的特徵
針對國內企事業單位團隊的狀況，在建設高績效團隊時，我們必須明確高績效團隊的一些特徵。只有建立的團隊具有一些比較明顯的良好團隊特徵，才會高效。
（一）團隊必須具有明確的共同奮鬥目標。只有目標清晰，方向明確，才會有效激勵著團隊成員把個人目標昇華到群體目標中去。2023年9月，中國藍星集團才開始起步，今天已占領全國工業清洗市場的90％以上的份額，並且還進入了美、日等國市場。
在建立之初，任建新報定以促進我國工業文明生產、節能降耗、保護環境為目標，以「行業報國」為理念，團結一心，敢於拼搏，勇於承擔失敗的成本，不斷培育和擴大清洗市場，生產經營規模逐步擴大，終於成為一家擁有二百億資產的大型國有企業。
（二）團隊成員必須具有相關的工作技能。高績效團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現理想目標所必須的技術和能力，而且相互之間必須具有良好的合作品質。
藍星集團建立之初，一項技術、七個半人、一間工棚、一萬元借款、一輛「大篷車」的創業環境，沒有足夠的資金投入，沒有成功的經驗借鑑，一切都要靠自己的雙手，一切靠大家的奮鬥，一切靠大家的合作，"沒有辦法，大家想辦法"，"不能幹的大家想辦法去幹"，一次次困難面前，一幕幕的成功喜樂當中，鑄就了藍星人良好的合作氛圍。
（三）團隊成員相互信任。團隊成員相互信任是高績效團隊的顯著特徵。也就是說，每個成員對其他人的品行和能力都確信不疑。
在日常的人際關係中大家都能體會到，信任這種東西，是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養，但又很容易被破壞。而且，只有信任他人，才能換來被他人的信任。所以，維持團隊成員的相互信任，必須引起管理層足夠的重視。
在培養相互信任方面，管理者要做到以下幾點：一是溝通。向團隊成員解釋有關決策和政策。
能及時回答或反饋員工所提問題。如果自己存在不足或做錯了事情，要勇敢坦率地承認。二是支援下屬。
對團隊成員要和藹可親，平易近人，鼓勵和支援他們的意見與建議。三是尊重下屬。真正授權給團隊成員，認真傾聽他們的想法。
四是公正無偏。作為管理者一定要恪守信用，在績效評估時能做到客觀公正。五是讓下屬易於**工作的發展趨向。
處理日常事務，應有一貫性，明確承諾並能及時兌現。六是要充分展示自己的才能。管理者要通過展示自己的業務技術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的欽佩與尊敬。
（四）團隊成員的一致承諾。高績效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能使群體獲得成功，他們願意去做任何事情，這種忠誠和奉獻就是一致的承諾。
成功的團隊成員對自己的群體普遍具有認同感，他們把自己屬於該群體的身份看作是自我的乙個重要方面。所以，承諾一致的團隊特徵實質上就是團隊成員為目標奮鬥的奉獻精神，有了這種精神，團隊成員能充分發揮自己的最大潛能而努力工作。藍星集團之所以不斷發展壯大，就是二十多年來，無數新老藍星人繼承和發揚創業者的精神，將公司建設成為中國最優秀的化工企業之一。
在不斷奮鬥的過程中，藍星人逐漸形成了共同的事業目標和價值取向，凝聚成為藍星特有的企業文化。人才觀：天生我才必有用；質量觀：
產品如人品；文化觀：海納百川； 用人觀：吃裡扒外的人不能用；金錢觀：
金錢是社會對個人勤奮和才能的承認；發展觀：先發展，後分配；人際觀：君子之交淡如水；生存觀：
人和人需要相互依賴著生存；義利觀：最鄙視見利忘義的人；銷售觀：存在決定銷售，汗水澆灌市場；成敗觀：
細節決定成敗。
（五）團隊成員要經常進行良好的溝通。毫無疑問這是高績效團隊乙個必不可少的特點。團隊成員通過暢通的渠道交流資訊，互相溝通，消除誤解，大家都能迅速而準確地了解彼此的想法和情感，都能心情舒暢地努力工作。
（六）團隊成員具有良好的談判技能。對於高績效的團隊來說其成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整，這就需要團隊成員具備充分的談判技能。由於團隊中的問題和關係時常變換，成員必須面對和應付這種情況。
（七）管理層要進行恰當的領導。有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期，因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的自信心，幫助他們充分地了解自己的潛力。
2023年，海爾集團由乙個虧損147萬元的小廠起家，海爾集團首席執行官張瑞敏「做大事，不做大官」的人格影響力無疑成了企業發展的靈魂。優秀的領導者不一定非得指使和控制團隊成員。高績效團隊的領導者往往擔任的是教練和後盾的角色，他們對團隊提供指導和支援，但並不試圖去控制它。
（八）良好的內外環境。要成為高績效團隊的最後乙個必須條件就是它的支援環境。從內部條件來看，團隊應擁有乙個合理的基礎結構，這包括：
適當的培訓，一套易於理解的用以評估員工總體績效的測量系統，以及乙個起支援作用的人力資源系統。從外部條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必須的各種資源。
三、建立團隊及提高團隊績效的方法
無論建立什麼樣的組織，必須圍繞如何充分發揮組織的作用去工作。作為團隊，我們重要的是必須圍繞高績效來進行。
（一）建立團隊必須制定共享的團隊目標
目標是團隊存在的理由，是團隊運作的核心動力，關係到團隊全體成員的利益，能很好地鼓舞大家鬥志，協調大家行動的關鍵因素。所以要建立高績效的團隊，首要的任務就是確立團隊目標，讓目標引航。
在制定團隊目標時，一是要充分了解由什麼樣的人確定團隊的目標。一般情況下，確定團隊目標要由團隊的領導者和團隊的核心成員參加。二是團隊的目標必須與團隊的遠景相連線，兩者的方向相一致。
遠景是勾勒團隊未來的一幅藍圖，具有挑戰性，會激勵團隊成員勇往直前的鬥志。三是必須發展一套目標執行的程式。目標確定後不一定是準確的，還要根據工作中遇到的實際問題隨時糾正和修正，向正確的方向引導。
四是必須將目標進行有效分解。目標**於遠景，遠景又**於組織的大目標，而個人的目標來自於團隊的目標，它對團隊的目標起支援性的作用。五是必須把目標有效地傳達給所有的團隊成員以及相關人員。
一般情況下，制定目標要遵循乙個「**準則」，它主要包括幾層意思。一是目標一定要明確。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點，有很多團隊不成功的重要原因往往是目標模稜兩可，或者是沒有將目標有效地傳達給相關的成員。
如「增強客戶的意識」這句話描述的就不明確。因為增強客戶意識有許多具體做法。如減少客戶投訴，由原來的3%降低到1%；使用規範禮貌的用語；採用規範的服務流程等等。
目標描述不明確就沒有辦法進行評判、衡量，所以目標一定要明確。二是比較容易衡量。如果對於制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷該目標是否已經實現。
如對化工操作工頂崗培訓考試的標準由原來的80分提高到90分，低於90分的必須補考，補考仍不合格的分流到其他崗位。但並不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，比如大方向性質的目標就難以衡量。三是人們容易接受。
制定目標時，人們總是希望越高越好，領導也有這種期待。但目標是要被下屬接受並執行的。如果領導者利用一些行政手段，或者權力性的影響力一廂情願地把自己的目標強壓給下屬，下屬典型的反應就是心理和行為上的抗拒。
――「我可以接受，但是否能夠實現這個目標，我可沒有把握」。一旦這個目標無法實現的時候，下屬就有理由推卸責任，「我早就說過這個目標肯定實現不了，但你堅持要壓給我」。二○○五年中原大化集團就面臨著這樣的局面。
本來下屬三聚氰胺公司配套尿素裝置的試車時間就是個未知數，可集團公司領導硬不切實際地制定過高的生產任務，在完不成生產任務的情況下，職工的工資收入受到很大影響，不但挫傷了職工的工作積極性，而且直接影響試車的速度，增加試車的成本。所以制定目標一定讓下屬容易接受。現在的員工知識層次、學歷、素質都遠遠超過從前，面對目標的制定，要採取自下而上、自上而下共同結合的方式，吸收下屬來參與目標的制定，員工完成目標的積極性就要比強制性高的多。
四是要符合實際。制定的目標一定要根據客觀條件，實事求是。有時會出現兩種情形：
一方面領導者樂觀地估計了當前的形勢，低估了實現目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬體、系統資訊等等；另一方面，可能花了大量的時間、資源，甚至人力資本，最後確定的目標根本沒有多大的實際意義。有兩個事給我的印象比較深刻。第一件事是，雖然滄州大化年初制定了很好的生產目標，並且將目標分解到每個月，但2023年冬季，令滄州大化沒有想到的是，中**田為了保民用天然氣，在2023年11月至2023年3月停掉了它們原料天然氣，令整個公司停產5個月，年初目標訂的再好，因為沒有考慮到中**田冬季供氣的實際，也化為烏有。
另一件事是濮陽市熱電廠，由於沒有充分考慮中**田的油氣資源，盲目決策。2023年11月，當河南省***下文明令停止審批以天然氣為原料的生產企業時，它們的工作不得不前功盡棄。所以，我們對所訂目標的實際一定要認真衡量他的可行性。
如我們的目標就是要打敗競爭對手，所以儘管在經營過程中獲得的利潤並不高，但打敗競爭對手是主要目標，在這種情形下的目標就是實際的。五是制定目標一定要有時間限制。
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