xx公司前身是國有企業，經過轉製後變成純粹的民營企業。公司主要產品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶主要集中在俄羅斯與歐洲。xx公司現有員工1500人，年銷售額為1億7000萬。
公司的總經理c是大老闆的兒子，在業務部門鍛鍊幾年後，被提拔為總經理，全權打理xx公司。大老闆要求c在3年之內，把公司建設成為乙個可持續發展的知名服裝企業。
c與管理顧問仔細分析了公司的現狀，認為要想成為乙個知名的、可持續發展的服裝企業，現有的商業模式必須進行大的調整。從民營化至今，企業始終沒有自己的品牌，全部依靠為國外的客戶加工服裝，賺取加工費而生存。隨著時間的推移，這種商業模式的弊端越來越顯現出來。
珠三角的勞動力成本越來越高，而內地又由於這些年經濟發展分流了大量熟練工人；如此持續下去，企業利潤將會越來越薄。
討論的結果，公司高層決定三個步驟實現企業的長遠目標：首先，穩定國外客戶，提高產能，為公司積累資金；然後在此基礎上摸索國內市場，逐步建立品牌；最後，當自己的品牌有一定知名度後，漸漸放棄帖牌外銷生產，將外銷訂單轉包給其它服裝公司。
今年，先走第一步--穩定與開拓國外客戶，提高產能，摸索國內市場。c和管理顧問商討，如果要達到預定的目標，需要在幾個方面作好，才能為今後的發展打下良好的基礎。
利潤增長在2023年的基礎上，有30％的增長，這些增長主要實現在兩大區域，乙個是俄羅斯市場，乙個是歐洲市場。
提高產能：經過資源等方面的分析，決定不新建廠房，而是在現有廠房的基礎上，通過提高勞動生產率，改造裝置來提高產能。
管理提公升公司可獲得長足發展，做管理各方面的工作以提公升的滿意度非常重要，這樣可以帶來高毛利的訂單；公司要扎扎實實地通過iso認證，以認證為契機，提高管理水平；接下來還要在管理顧問的幫助下推行績效考核，通過對工作要求點的考核，提高管理水平。
隊伍建設：雖然是勞動密集型行業，但是能及時找到與留住熟練工人在公司服務，對於企業的競爭力至關重要。
品牌建立：籌備品牌問題公司一直沒有投入，現在分析起來，必須趕在服裝博覽會前推出乙個服裝品牌，以便在會上爭個好彩頭；這樣，就有很多準備工作要做在前面，如服裝款式的設計、內銷市場的調研等工作。
這五個方面，就是xx公司的主要因素。
c知道光有這幾個因素是不夠的，必須將這些因素細化成kpi，然後落實到責任者身上，否則，這些都會成為空談，無法實現大老闆對自己的期望與要求。c要求管理顧問幫助企業分解這些主要因素。
對於利潤增長的評價應該比較明確的，也就是實際利潤與目標利潤之間的差距，或者按照目標利潤計畫達成率來進行衡量，這個指標是企業短期與中期經營都需要的乙個重要指標。承擔這個kpi，需要能全面控制公司的管理與運營，只有c自己能夠承擔該指標的責任。
影響利潤的因素很多，最直接的因素有四個，分別是：銷售額、毛利、期間費用與生產成本與製造費用。對於這幾個因素，可以用銷售增長率、毛利率、期間費用佔銷售額的比例、製造費用與生產成本同比降低率來進行衡量。
這樣，利潤增長又細化為四個kpi.業務經理全面管理公司的銷售，銷售增長率應該由業務經理來負責，訂單的**都是業務經理與客戶商討的結果，毛利率也可以由業務經理負責。而對於期間費用率來說，因為涉及到銷售費用、財務費用、管理費用等幾個內容，這個指標由c自己負責；廠長主管生產，製造費用與生產成本同比降低率可以由廠長負責。
這樣，c就將利潤目標分解到了手下的各個經理頭上。
各個經理又按照這個方法進一步分解，業務經理根據公司的業務情況與下屬的情況，將這個指標分解給了俄羅斯部經理與歐洲部經理。他們分別承擔在自己的市場上的銷售增長率。如此層層分解下去，總經理的利潤增長指標，就分解到了各個經理、主管、主任、業務員的頭上。
對於提高產能、隊伍建設、管理提公升、品牌建立籌備等幾個關鍵領域，也採取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每乙個責任人的身上。經過進一步細化，明確了每個責任者的kpi。
上級kpi與下級kpi之間的邏輯我們看到xx公司的案例中，指標是分層次的，指標可以通過層層分解，落實到最基層的員工。那麼，上一層次的指標與下一層次的指標之間存在何種邏輯關係呢？
上下二級指標之間必能回答「why」和「how」。比如在xx的案例中，上一級指標是利潤增長率，下一級指標有銷售增長率，毛利率，成本費用率等幾個指標。why--為什麼能獲得利潤增長率呢？
因為可以獲得銷售增長，比過去高的毛利，可以控制成本費用，所以，可以獲得利潤增長。how--怎樣獲得利潤增長率呢？可以通過增加銷售額，尋找高毛利客戶，降低成本費用來獲得利潤增長。
上下級指標之間的邏輯關係應該是下級指標是上級指標的必要條件， 少了下一級別指標，上一級別指標一定做不到；同時，下級指標也是上級指標的充分條件，如果下一級別指標做到了，上一級指標一定能夠做到--下級kpi是上級kpi的充分必要條件。
在這個案例中，廠長負責的乙個指標為交貨及時率，這是個衡量公司能否按照客戶的要求出貨的指標。要想獲得交貨及時，按照生產流程來說，需要及時採購、及時生產，及時生產又包括及時裁剪、及時縫紉、及時進行尾部加工。因此，交貨及時率的下一級指標就是及時採購率、生產計畫完成率；如果能夠做到採購及時，生產計畫完成，就能夠作到及時交貨。
因此，及時採購率與生產計畫完成率就是實現及時交貨率的充分必要條件。
當下一層指標只是上一級別指標的必要條件時，就說明指標分解的不夠充分，還遺漏了關鍵的因素。下一層支撐因素一定是上一層因素實現的充分必要條件。如果只是必要條件，我們就要重新審視下一層支撐因素是否能夠足以支撐上一層因素的實現。
比如：要提高xx公司的利潤，增加了銷售額就一定可以獲得利潤的提高嗎？不一定，如果毛利水平降低或者成本上公升，利潤不一定會上公升。
降低了成本就一定可以獲得利潤的提高嗎？ 也不一定，因為如果銷售額下降了，利潤同樣不一定能上公升。只有在增加銷售額，提高毛利，降低成本這樣的組合下，利潤才可能上公升。
這樣組合的內部關係可以不是唯一的，保障現有的銷售額與毛利，降低成本是一種組合；提高銷售額、保持現有的毛利水平、保持現有的成本水平是另一種組合，它同樣也可以實現提高利潤的目標。在分解指標的過程中，需要注意：指標要與公司的策略相結合；也就是說，很多種不同的指標組合都可以達到目標，要選擇最適合公司的策略。
另外，上一級別指標是下一級指標的結果，下一級指標是上一級指標的過程。如：交貨及時率是採購及時、按照生產計畫完成生產的結果，而採購及時、按照生產計畫完成生產是實現交貨及時的過程。
層層分解，落實kpi的步驟在指標分解落實的過程中，需要按照以下的步驟來進行。
尋找評價主要因素pf的衡量指標在尋找主要因素pf的過程中，可以找到很多指標來評價與衡量這個因素，我們需要尋找乙個或者幾個最能夠評價該因素做得好壞的指標。當該指標是乙個財務指標的時候，我們可以通過杜邦財務分析模型等工具，尋找衡量指標。財務指標之間有明確的邏輯關係，可是如果指標為非財務指標的時候，就比較難以操作。
這時，可以將這些指標都尋找出來羅列在一起，通過w－h的方式，將其劃分為不同的邏輯層面，找出其邏輯關係。
尋找下一層支援因素的衡量指標所謂下一層的支援因素，就是要讓上一層次指標做的好，需要做哪些事情才能使該工作達到預期的目標。比如：在xx公司中，要提高勞動生產率，因為其是勞動密集型行業，熟練工人對於公司至關重要，這就要重點作好留住熟練工人的工作。
那麼衡量是否留住了熟練工人的指標--熟練工**失率就是乙個非常重要的指標，控制住這個指標，就可以控制住熟練工人的流失，也就支援了勞動生產率的提高。又比如：提高交貨及時率需要在採購及時與及時生產兩個環節下功夫，那麼，衡量這兩個環節的指標就是採購及時率與生產計畫完成率。
只要控制住這兩個因素，就可以控制住及時交貨的情況了。
判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件下一級別指標的組合，一定要是上一級指標的充分必要條件，如果不是充分必要條件，就可能遺漏了一些關鍵指標。
尋找衡量指標的責任人在企業的實際運作中，衡量指標一定要落實到相關的部門或者個人身上，目標才能向下傳遞和落實。每個人只應該承擔他自己所能夠承擔的指標，如果承擔了自己所不能承擔的指標，這個指標就會失去意義。責任人應該是能夠通過自己的行動來影響指標的變化的人。
在xx的案例中我們可以看出，由於公司的客戶數量不是很多，所有的**都是由業務經理與客人協商確定的，所以，業務經理就可以控制每個訂單的毛利，但業務經理不能完全控制公司的利潤，因為公司的利潤還要在毛利中扣除管理費用與財務費用。只有總經理才能控制住公司的利潤。毛利指標可以由業務經理來負責，總經理負責利潤。
按照管理層級的原理，上一層的指標，由上級員工負責，下級員工只能負責下一級的指標。比如說：公司需要及時的交貨給客戶，及時交貨率這個指標只能由廠長負責，因為要想及時交貨，在xx公司需要及時採購、及時裁剪、及時縫紉、及時洗水、及時進行尾部加工，這是乙個流程，在這個流程中，任何乙個環節出了問題，就會影響到最後的及時交貨。
廠長管理採購部門以及各車間，只有廠長有能力控制整個流程。在這個過程中，採購主任、各個車間主任只能負責自己那一部分的及時生產情況，而不能負責總的及時交貨率。
有時，有些指標很難分清楚責任，也就是說，很多人都可以通過自己的行動來影響該指標。這種情況下，就需要共同承擔責任，比如：對於客戶驗收合格率來說，品質經理負責公司的質量檢驗和質量體系的有效性，則他對客戶驗收產品不合格就要負一定的責任，而對於生產部門的負責人生產廠長來說，產品是由生產部門製造出來的，也要對該指標負責，所以，這個指標的責任人就是兩個，而不是乙個。
注重指標效果，避免分解誤區在分解指標，建立指標體系的時候，應該注意幾點：每個指標都應該是有意義的，沒有意義的指標不是關鍵業績指標；比如在xx公司中，客戶全部都是外貿客戶，全部採用現金或者信用證進行交易，那麼，呆帳壞帳指標在該公司中就沒有意義。
在尋找下一級支援因素時，一定要結合公司的策略，否則，就會偏離現實。比如：如果在提高產能行動中，提高產能的方式有很多，xx公司採取的是提公升管理，內部挖潛的方式，從中可以分解出衡量指標。
如果不考慮公司的策略，採用擴建廠房而提高產能，從中也可以分解出衡量指標，但這個衡量指標脫離了公司的實際。
有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對於其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的kpi來進行衡量，如：xx公司的管理費用率，這個指標就不能用來考核所有的部門，否則，會限制各個部門職能的充分發揮，要解決這個問題，在「主基二元法」中會有詳細的論述。
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