（一） 所設定的關鍵績效指標 （kpi）與組織戰略脫節。
很多企業在設定績效指標時，通常按照各部門的實際想法和需求來設定。這樣就造成各分公司、事業部、運營部門的戰略和整體的戰略目標脫節。也就是說關鍵績效指標 （kpi）的設定不是從公司總體的戰略和遠景出發，進行層層分解得來，而是將視線侷限在具體的崗位、部門，最終導致組織戰略沒有很好的落實和實現。
（二） 績效指標缺乏可操作性。
在關鍵績效指標 （kpi）的設定時，各個崗位的難易程度往往是不同的。比如針對生產型、銷售型的崗位，就相對容易設定可量化的關鍵績效指標 （kpi）指標。而比如科研、管理等工作崗位就很難界定，主要表現在績效結果並不是十分清晰，是屬於團隊還是個人努力產生的結果往往就很難確定。
同時還存在hr和績效指標的設定者知道該從那些方面去考核，但存在有的工作無法量化，形成了可量化的績效指標，也缺乏可操作性。
（三） ：關鍵績效指標 （kpi）的數量過多或過少。
對各個崗位績效指標的設定，要求指標數目適中，一般控制在2—4個為宜。比如對銷售崗位的考核，很多企業往往採用單一的銷售額進行考核。雖然考核起來相對容易，但也存在一些潛在的問題，比如銷售人員為了達成銷售業績，採取急功近利的行為，從而忽視了客戶關係的維持。
不利於企業市場的保持和競爭，使市場混亂。
目前大多關鍵績效指標 （kpi）的設定、實施都遵循一定的程式進行，有利於形成規範化、程式化的發展：
首先要求績效指標的設定要在明確企業戰略目標的基礎之上進行。因為企業處在不同的發展階段，所採用的經營策略是不同的，這就要求hr管理者對此採取不同的人力資源管理模式。從不同階段戰略，把握企業的業務重點，確定關鍵領域的關鍵績效指標 （kpi）。
其次是對企業戰略目標，即關鍵績效指標 （kpi）進行分解，確定相關要素，確定實現關鍵績效指標的工作流程。然後再次對關鍵績效指標 （kpi）細分到各個崗位進行衡量，這些崗位績效衡量指標就是構成員工績效考核的要素和依據。關鍵績效指標 （kpi）體系的建立和測評過程本身就是要求所有組織成員朝著企業戰略目標努力的過程。
最後就是定期對關鍵績效指標 （kpi）的實施進行審核，考評，檢查是否偏離戰略目標達成所預定的流程。考評的方法一般可以由多個評價者對同一績效指標或被考核者進行考核，檢驗評價結果是否一致，導致差距的原因。其定期進行關鍵績效指標 （kpi）的目的是確保關鍵績效指標 （kpi）能夠全面、客觀地反映被考核者的績效。
關鍵績效指標KPI
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布置關鍵績效指標
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