一、什麼是核心（關鍵）人才
1、一般來說，企業核心人才是那些擁有專門技術、掌握企業核心業務、控制關鍵資源、對企業的生存與發展會產生深遠影響的員工。他們的工作崗位要求經過較長時間的教育和培訓，必須有較高的專業技術和技能，或者要有本行業內豐富的從業經驗及傑出的經營管理才能。
2、企業的核心人才主要有三種型別：「管理型」、「專家型」和「事務型」員工。「管理型」核心人才是決策型員工；「專家型」核心人才屬於參謀型員工；「事務型（技能型）」核心人才屬於執行層員工。
3、核心人才的一些特性：
對企業做出突出貢獻的；
在團隊裡有號召力的；
認同企業文化的；
掌握公司核心技術的；
能繼承和發揚企業文化的；
掌握了企業80%的資源的；
為企業帶來巨大利潤的；
掌握了企業核心機密和核心資源，並培養了一批高素質的屬下。在企業員工中或者其所在的部門有著較高的威望和較深的影響力；
具備了 「不可代替」的；
4、需要注意的若干方面：
核心不等於高管
核心員工是不分等級的
應當是多層次的
核心人員一旦確定不是一成不變
核心人員不是固定的
每個階段的核心人員都不是一樣的
核心人員有時候是和職位聯絡在一起的
二、如何識別企業核心人才
1、三個步驟：第乙個找到關鍵的職位；第二個找到關鍵職位上的勝任員工；第三，通過業績評估，找到勝任同時他又幹出業績的，最後是我們的關鍵任務。
另外一種方法：1、 確定核心職位 2、 確定核心職位的評選資格 3、 確定評選方式，評委的確定（老闆？中層？
基層管理者？普通員工？），各角色投票的比重 4、 確定職位的任職限制、退出機制，如任職最長年限等 5、 給予相應的配套待遇根據企業不同階段發展，修訂核心職位
2、考慮戰略與資源：與戰略關聯度；與資源（技術）稀缺度
3、數量：核心人才的數量佔員工總數的5-15%，最高不超過20%。
4、參考因素：學歷、職稱、工作業績、工作年限、擔任職務
5、精華論點：
核心人才是針對企業來說的，而不是針對老闆而言
老闆意志可以反應企業價值觀，但不能作為唯一標準
那老闆的親戚算是核心員工麼？單就老闆的親戚這一特點來說，這不是核心員工
所以不能單純從老闆的意志來看
有決策權人的不一定是核心人員
老闆的親戚也要從他對企業的貢獻度和影響度來衡量他是否核心
6、關心核心人地是否公開評定意見不一致，實際操作時大家可以參考下述論點結合企業情況確定：
即使不公開評選，也要有相應的選擇制度和標準
應該公開評選，尤其是在分配股權時
可以管理層指定
因企業性質而異。
這要看公司的情況了，小企業不會公開評選
核心人才應該是hr與其他相關領導共同認同的，但肯定不是需要公開評選得出的
公開評選人際關係會導致評選的不確定性
可以公開核心崗位，但不一定公開核心人員
主要是看老總的的經營方式
如果不公開一是大家會覺得不會平，二減小的激勵性了
如果公開評選，評委角色的定義很關鍵
核心人才應該是大家心理預設的，而不應該像「優秀員工」這樣是乙個獎勵
我覺得兩者是有個限的，公開與不公開都有各自的利弊，如果公開的利大於弊，也就有了公開的可能和必要性，老闆也會好理解
推選的判定標準也很重要，能排除首因效應和刻版效應
不取決於老闆，但是取決於制度
公開也不是大範圍
公開有助於公平、有激勵性，有助於各部門配合
三、企業核心人才流失的原因
1.不認同公司的企業文化 2.待遇問題 3.個人職業發展與公司要求有衝突
人才流失的原因有好幾種：對薪酬不滿意，當然薪酬也包括多方面的，有看得到的有看不到的
核心人員有時不一定看重薪酬
物質激勵不足職業發展前景不明領導不認同對企業喪失信心團隊信任缺失
人才的認同感
對不同層面的員工管理方法不一定一樣。領導的管理能力也決定了人才是否流失
剛才大家說得比較多的是企業內部原因，這是是咱們可以控制或調整的，其實還有一些外部的
直接上級的管理方式很重要
行業發展瓶頸個人家庭原因等也會導致流失
很多是其本生的各種慾望在膨脹，漸漸的不能認識自我而造成的
企業應該有預防外部因素導致核心人才流失的制度或措施
不能小視獵頭的能力
外部原因還是因為內部有問題
優秀的的hr應該有一定時間遊走於各部門（附加意見）
員工辭職的十大原因為： a)員工的工作量過重，造成他們必須在晚上或週末加班。 b)企業不願意在辦公室雜務上，另外再花費雇用專人負責，以致專業工作者必須自行做影印等工作。
c)當員工可以在其他企業找到薪水高二至三成的工作時，企業卻宣布暫時不幫員工加薪及公升遷。 d)企業不賦予員工做決定的權力。 e)企業不斷重整部門、轉調員工職務，以及改變企業走向。
f)企業不向員工清楚溝通目標及決定，以致有時候當員工完成一項工作時，卻遭到企業的拒絕，嚴重打擊士氣。 g)主管對某些員工偏心，給予他們較好的辦公室，或者較舒適的出差機會等。 h)企業搬家，迫使員工通勤時間加倍等。
i)企業公升遷沒有能力的員工，真正的人才卻沒有受到重視。 j)企業雖然強調團隊合作，但是卻塑造部門或員工間必須競爭
我國企業的優秀人才選擇離開,一般有以下幾種原因: a)對自己的薪資待遇不滿意 b)對所承擔的工作缺乏興趣 c)對企業的管理方式不滿 d)對企業的目標缺乏認同 e)缺乏個人成就感
管理方式不滿我覺得佔很大部分
總結有以下方面：
1、來自企業外部環境因素的影響。
2、企業內部人力資源管理制度和體制方面的問題。
①用人機制不合理，在人才使用上，企業論資排輩的現象使人才缺乏公平競爭的環境和展示才能的機會。在員工配置時無法做到人事相宜，致使工作缺乏挑戰性，形**事錯位、人才閒置現象，影響人才為企業貢獻才智的主觀意願。
②企業激勵機制不健全。在物資激勵方面，缺乏嚴格科學的績效考評體系，薪酬設計無法體現人才的價值，也就無從發揮薪酬的激勵保健的作用，相反還在一定程度上加速了企業核心員工的流失。在精神激勵方面，企業文化無法得到員工的認同，當然也起不到企業文化所具有的激勵和導向功能。
③企業缺乏科學的員工職業發展規劃。在人才使用中存在著重使用、輕培訓的現象，企業引進人才就是為了使用，沒有員工培訓計畫，沒有員工職業發展規劃。人才若感覺到在企業缺乏發展的機會和空間，另謀出路成為他們最佳的選擇。
企業所處行業的背景和生命週期，尤其是行業的發展趨勢，以及競爭對手的人力資源戰略都影響企業核心人才的流動。
3、人才自身方面的因素。
人才行為受其價值觀的影響，人才流動是追逐價值最大化的結果。人才對自身過高的期望和急功近利的思想，難免會產生失望和挫折感。人才缺乏忠誠度及職業道德，一旦發現有更好的企業和發展機會，或原企業在經營狀況方面有所風吹草動，基於利己主義和功利主義的考慮，他們傾向於不願「共苦」而「攀高枝」離職。
四、如何保留企業核心人才
要留住人才，就要解決他心裡的不安因素
保留中溝通的重要性了
加強溝通
建立員工職業生涯規劃通道
我認為留住人才的方式：經濟留人、事業留人、情感留人，即「誘之以利，留之以道。」要想留住人才，就要樹立資源觀、戰略觀、全域性觀。
著重做好以下幾方面的工作：加強企業內部溝通機制、改善激勵機制、注重員工的職業生涯規劃、加強對員工的培訓。還有就是：
領導應有容人胸懷、尊重和採納創意、共享權力、培養資深同仁從旁指點迷津做好人才的發展顧問、用教育訓練取代考核、善用彈性管理，以及關懷健康。也就是「留人必先留心，留心必先知心。」
溝通，了解員工的想法 2.針對他的想法，採取不同的措施
隨時隨地吧，發現員工有不好的情緒，及時溝通，這樣也是留人的乙個措施
如果我們不走動管理很難發現員工有問題
總結意見：
1、從戰略的高度重視核心人才問題，樹立核心人才危機意識。
企業可以利用程式化溝通獲取資訊，建立核心人才行為檔案，把握核心人才心理和行為規律，確立核心人才流失管理的快速反應機制。企業一旦發現核心員工行為出現規律化異常，應該立即採取針對性調整措施，引導核心人才的行為。
2、完善程式化溝通渠道，建立危險搜尋評價與危機預警系統。
要建立高效的人才危機預警系統，對蒐集到的資訊進行可能性評估，及時捕捉人才危機的徵兆，並進行分析處理，測算危機的發生概率及急緩程度；當危機徵兆出現時，發出預警訊號，以便及時制定應對措施。
3、利用企業文化吸引人才，建構具有吸引力和凝聚力的企業文化，加強人才職業道德建設。
企業文化是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，價值導向作用和約束力，能夠調動和激發員工的主動性和創造性，約束和引導員工行為。企業文化所追求的目標就是員工個人對集體的認同，使員工依戀並熱愛自己的企業，降低員工流動率。它對穩定員工，防範核心員工流失起著極為重要的作用。
但企業文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示範和融入制度裡，繼而融入員工的思維和行動中。出色的企業文化所營造的人文環境，對員工的吸引力是其它吸引物無法比擬的。企業文化要盡量避免只流於形式，而起不到任何凝聚和導向作用的空頭文化。
企業的經營者應當建構乙個具有吸引力和凝聚力的組織文化，通過組織文化影響員工的工作態度與工作價值觀，吸引、留住優秀的人才。
4、規範企業的內部管理制度，利用制度吸引人才。
要營造吸引人才和留住人才的良好環境，必須實現企業的規範化管理。企業內部管理有章可循，給員工安全感；在管理各環節摒棄經驗管理，真正做到科學管理。首先，企業應根據經營發展戰略制定明確的人力資源計畫，讓核心員工感到自己在本企業還有發展的機會，有助於提高核心員工留任率；其次，要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準。
工作分析通過科學設計、綜合平衡，可避免苦樂不均和繁重的工作壓力，同時它也是諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。再次，樹立正確的人才觀念，建立有效的人才配給機制，將最適合人才放到相應的職位上，人才才能揚長避短，充分發揮其潛能。
5、建立制度化的約束機制，引導人才有序流動。
企業通過制定相關的制度，對員工流動進行有效管理。首先，企業實行勞動用工合同制管理，在合同期內，企業不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業。其次，可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業利益共享、風險同擔，有利於員工穩定。
實行核心人才的中長期僱傭，不但有助於穩定人才隊伍，而且有助於人才專注工作和研究，有利於科研成果的湧現和人才自身的成長，從而實現人才個人與企業的雙贏結果。再次，建立離職管理制度：從辭職申請，挽留程式，辭職審批，工作交換，離職面談，辦理離職手續上予以具體規範。
完善核心軍事人才儲備保留機制
作者 曹政 山東青年 2016年第09期 古人云 得人才者得天下，失人才者失天下 核心人才作為組織最擔心失去也最想得到的人，對組織的生存和發展起著關鍵作用。隨著世界新軍事變革的深入推進，核心軍事人才的儲備與保留對軍隊的戰鬥力以及對戰爭勝負的貢獻率愈加重要。因此，建立核心軍事人才儲備保留機制非常必要。...
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1.目的 引進 培養及保留企業關鍵人才，促進企業形成核心競爭力。2.範圍 公司核心專業技術人員 關鍵崗位人才。3.指導思想 以核心人才的引進 培育 使用 保留為中心，以人才職業發展為主線，不斷強化和完善人力資源管理體系，重點完善關鍵人才的招聘 薪酬 績效 培訓等人力資源管理工作，為企業發展提供有效的...
最佳雇主談如何保留核心員工
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