【案例】
某企業原來是幫助沃爾瑪在我國內地進行採購。但是，沃爾瑪2023年進入中國市場並自己成立了乙個採購中心，當時就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標準，但是從薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經理真的是無法抵抗這麼高薪酬的**力。
其實這家公司的部門經理在半年之前就已經向人力資源經理反映了此情況，要求他注意可能產生的人才流失風暴。但可能由於在蒐集的資料中一些訊息不是很有說服力，市場調查得到的訊息準確性不高，故而沒有引起足夠的重視。
3．了解部門員工因薪資離職的比例
部門經理還需掌握，公司部門內部員工有多少是因為薪資原因離職的。這是要通過與部門員工的談話來了解的。當一位員工提出辭呈的時候，他可能會編造離職的原因，但這並不重要，關鍵是部門經理要察覺到目前你的薪酬吸引力可能已經不足，員工離職很可能跟薪酬有相當大的關係。
在薪酬方面，部門經理能做的其實是非常有限的。如果能夠蒐集並及時提供準確而有說服力的資料證據，並預見到可能出現的嚴重後果，提醒有關部門和領導及早做好準備，這樣的部門經理就是非常出色的。
【自檢】
你部門目前的薪資狀況是否合理？對照下表所列專案，對市場和企業內部展開調查，並根據調查結果向人力資源部門或公司領導提出建議。
建立部門內部公平
1．樹立成本觀念
部門經理有權知道本部門員工的薪酬內容，這是必要的。因為知道了部門員工的薪酬，就會比較清楚薪酬的合理性，這樣有利於將來在招聘新人的時候或對現有員工加以提公升的時候，在薪酬方面提出合理化的建議。了解了本部門所有員工的薪水，就有理由對他提一些要求，因為他拿了這份薪水，就應該奉獻出值得領這份薪水的能力，這是很重要的。
因為薪酬是每個部門的固定成本，也就是每個月必須要付出的代價，身為部門經理要有成本的概念，這樣才能夠在內部建立乙個公平合理的薪資架構。
2．制定能力薪酬
一般來說資深員工的薪酬往往會比資淺的員工多一些，現在新的薪酬思維是能力薪酬，也就是能力決定薪酬，工齡在薪酬的決定專案中所佔的百分比已經下降了。部門經理也要樹立能力薪酬的觀念，以便將來在內部從事薪酬規劃時用正確的觀念作指導。部門經理要觀察一下部門資深員工現在所負擔的工作責任、所做的工作量是不是符合他現在的薪酬，如果發現有些員工倚老賣老，不太認真工作，經常把一些工作推諉給新人去做，那麼就要採取一定的措施，在薪酬和人事制度上進行內部的公平性規劃。
要讓同事和部門員工明白在部門裡面什麼是合理公平的薪酬給付標準，如今是以個人能力和對企業的貢獻作為衡量標準，工齡佔的百分比越來越少了。
如果所有的成員都知道、認同並接受能力薪酬的觀念，那麼在薪酬方面就會產生比較正確的想法，知道要想得到比較好的薪酬，他必須怎樣去努力，這樣才能建立起內部公平。
3．調節時間差
目前許多企業常常會有這樣的現象，可能前兩年薪酬水平沒有現在整個薪酬水平高，故而前幾年進來的員工的薪酬標準可能比現在新進來的員工還低。這就會產生內部的不公平現象。部門經理要建立內部的公平性，有兩個方法可以解決這種問題：
◆老員工調薪補償
老員工原來的起薪比較少，所以他在調薪的時候就應該得到適當的補償，也就是使之回歸於比較正常的水平，這是第乙個比較簡單的方法。如果資深員工發現調薪的時候大部分仍以原來的薪酬為基礎，與現在的新進員工相比，肯定會產生不平衡的感覺。因此在調薪的時候一定要讓資深員工得到一定的回饋。
◆新員工減少調薪
由於外界**的關係，新進員工可能起薪高了一些。但還要考慮一下一段時間以來他的表現，然後才能決定他的調薪幅度。
因此，如果新員工的薪水竟然比老員工還高，就會產生很多矛盾，部門經理在下一次調薪的過程中要做通盤考慮，避免兩者之間的距離越拉越大，這是比較危險的。
4．公平調薪
調薪是非常敏感的話題，目前很多企業的調薪會產生假平等的現象，就是每個人都調同樣的幅度，這是不對的。因為如果從績效評估的角度看，企業每乙個部門的績效表現可能都不太相同，如果績效決定薪酬，調薪的部分也應該讓每個部門不同，甚至在部門內部每個員工的調薪也可以不同。
假如公司決定2023年的調薪幅度是5%，這是平均數。但是分配到部門和各個員工就不相同，5%是平均值，上下差距最高就可以達到10%，有些部門或員工甚至可能減薪。這樣的設計會給企業的管理者或經營者較大的彈性空間，就不再是假平等的方式了。
有的部門績效特別好，可能達到8%的調節幅度，有的部門績效特別差，可能只有2%，甚至完全不調。其實也不用擔心，沒有調或調8%或調部門的平均值，到了部門內部，又會變成平均工資的彈性化。這樣的方式就給了部門經理乙個激勵員工的籌碼，而且也容易達到真正的公平，而非假公平。
獎金的設計技巧
在大多數企業中，獎金是非常有效的激勵手段。然而獎金到底怎樣設計才能發揮應有的效果？其中卻包含著許多技巧。
1．一般獎金的設計
一般的日常獎金例如月或季度獎金，與員工本身效率的提公升和部門的績效相關。在每月或每季度做績效評估時，如果員工的貢獻較大，整個部門的績效也會有比較大的提高，員工得到的獎金相應的就多。如果設計的是專案獎金，就與專案是否達到期待的標準密切相關了。
2．業績獎金的設計
一般獎金的設計都與業績相關。業績獎金設計時需要注意的地方很多，本講特別提出以下三點，請部門經理在設計業績獎金時注意。
◆明確業績達標率
達標率是乙個很好的客觀標準，如果規定業績的達標率95%以上才可以拿到一定的季度獎金，那麼95%就是要求的達標率。但是達標率在95%以上還要分出幾個等級，對每個等級的獎勵情況都要定義的非常清楚。
◆注意與其他部門的配合
獎勵設計也應該考慮與其他部門協調合作的評級標準。過去設計業績獎金的時候，很多企業太過於偏重業績達標率了，致使許多員工只在乎業績達標，從未想到配合其他部門，結果給其他部門造成很大的困擾，更為甚者，有的員工為達目的不擇手段，給企業造成一些不必要的損失。只有把業績獎金與部門間、員工間的配合相結合，這才是比較合理的。
◆考慮回款率
在業績獎金設計中要特別注意的，就是回款率。不能只會賣東西，只有與客戶的交易貨款到賬之後，整個交易才算完成。所以公司在給付員工的業績獎金的時候，不能只看營業額。
如果是員工完成了營業額就馬上給他提成，把營業額當做提成的唯一標準，這是有風險的，因為所賣貨款可能一兩個月之後才會打入公司的賬戶，甚至會有賴賬的風險。所以部門經理在獎金設計時就要注意，為了減小企業的成本風險，可以先發一半提成，另外一半到賬款全部**之後才能發放。否則如果員工發現客戶在賴賬，他認為反正業績已經到手了，獎金也提前拿到了，他可能不會很積極的幫助公司去催款。
【本講小結】
部門經理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是對得起本部門的員工，讓他們知道在調薪和發獎金的時候是公平的，這是對部門經理的最高要求；另外還要對得起公司，公司會因為部門經理適當的風險規劃，在整個經營風險的承擔上降低損失的概率。
在整個薪酬體系的建立中，部門經理除了蒐集準確而有說服力的資料並非常及時地提供給人力資源部門外，還必須要掌握內部的公平性，也就是讓部門員工知道經理所分配的獎金是公平合理的。另外，凡是涉及調整薪資，一定要讓員工知道是以能力和貢獻為標準的。這樣，部門經理帶領員工所走的方向才是正確的方向。
【心得體會】
第十一章熱學
一 擴散 不同物質相互接觸時彼此進入對方的現象 意義 分子永不停息的做無規則的運動，而且溫度越高，擴散越快。固體 液體也有擴散現象 二 布朗運動1827年 英 布朗首先用顯微鏡觀察水中的花粉時發現的，稱為布朗運動。1 運動是無規則的 2 顆粒體積越小越明顯，質量越小越明顯 3 溫度越高越明顯 4 氣...
第十一章習題
第十一章財務控制 一 單項選擇題 1 將財務控制分為收支控制和現金控制所採用的分類標誌是 a.控制的物件 b.控制的主體 c.控制的依據 d.控制的時間 2 成本中心包括兩種型別，其中標準成本中心控制的物件是以實際產出量為基礎的標準成本，即 a.技術性成本 b.酌量性成本 c.全部成本 d.預算成本...
第十一章答案
30.細胞訊號系統 細胞內存在乙個訊號轉導系統,它們由能接受訊號的特定受體,受體後的訊號轉導途徑及其作用的終端所組成。31.配體 配體即是化學訊號,因為化學訊號要通過細胞中的受體起作用,因 此也被稱為配體.32.受體 指能夠識別和特異結合特定的訊號 配體 並引起生物效應的蛋白質。33.細胞訊號轉導異...