惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰、可以改變世界，這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。
績效管理是企業管理中乙個密不可分的組成部分。它通過建立績效管理體系及相應的激勵機制，引導管理層和員工積極努力地實現企業的戰略目標。績效管理涵蓋的範疇包括組織和個人兩個層面。
惠普的績效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰、可以改變世界,這也是惠普獨特的車庫法則的主要精神。
組織績效管理：5個關鍵點
惠普的組織績效管理有兩個關鍵點：一是績效管理迴圈，二是關鍵績效指標(kpi)。
惠普的績效管理迴圈包括五個步驟：企業戰略的制定、關鍵績效指標和目標的制定、績效計畫的制定與執行、監控與績效評估、獎勵與指導。如圖1所示。
整個惠普績效管理迴圈以迴路相連，以保證關鍵績效指標和企業戰略的緊密連線。各步驟的主要目標和任務如下：
1、 企業戰略的制定
企業戰略的制定是惠普績效管理迴圈的基礎。企業戰略的制定為企業的發展提供了明確的目標，績效管理迴圈中的其他環節都是為了達成企業戰略目標服務的。
惠普根據其願景和價值觀確定戰略目標及達成戰略目標的關鍵成功要素，從而為關鍵績效指標和目標的制定提供了方向和基礎。
2、 關鍵績效指標和目標的制定
關鍵績效指標和目標的制定是惠普績效管理迴圈的起點和核心。關鍵績效指標是根據企業所設定的各項戰略目標而制定的可量化目標，一旦戰略目標確定，關鍵績效指標就可以為惠普提供明確而直觀的方法，以衡量各項戰略目標達成與否。
惠普關鍵績效指標和目標的制定採取自上而下的方法，從而確保每個部門、流程都在為實現總體戰略目標而努力。同時，惠普管理層需要對關鍵績效指標和目標進行定期複審，針對公司的發展戰略目標和存在問題，作出相應調整。
3、績效計畫的制定與執行
為了達到績效目標，惠普績效管理迴圈的第三步是制定績效計畫。績效計畫不僅為各層級提供具體的行動計畫，也為每乙個績效目標的最後達成作階段性分解。同時，績效計畫為現有資源的分配和未來資源的投入提供了基礎。
4、監控與績效評估
監控與績效評估是根據績效目標對各部門和流程的實際績效表現進行衡量和考核，及時了解企業內部的運**況和發現存在的問題。為了均衡各項績效目標，使績效管理能公平地反映每乙個評估單位的績效情況，有必要採用平衡計分卡作為監控與績效評估的工具之一。平衡計分卡設定的重點是確定各項績效目標在某一評估單位中的權重。
權重的選擇，是惠普管理層把握企業整體發展、鼓勵部門和員工正確行為的重要手段。
5、獎勵與績效改進
獎勵與績效改進是惠普績效管理迴圈的最後乙個環節。通過獎勵，鼓勵惠普內部的正確行為，激勵惠普員工為達到企業目標而共同努力。同時，通過績效改進對惠普內部運作中出現的問題進行績效改進和糾正，以推動企業的整體進步。
惠普用四個關鍵績效指標來衡量組織績效管理，分別是財務指標、客戶指標、流程指標和員工指標。
員工滿意度調查是員工指標中的重要一項。除薪資需求外，員工的績效表現還取決於老闆素質、崗位的適配性、能力的增長性、工作挑戰性和休假長度及質量等其他因素。惠普用待遇適配度(ofi,offer fit index)、滿意度(sat,satisfactory)和重要性(imt,importance)並重的員工滿意度分析方法。
惠普衡量這些指標的方法是，對每一項指標，都要從適配度、滿意度和重要性三個方面用具體的可比較的資料作出衡量，比如員工對目前崗位的認可度，對直接老闆的認同度，對工作前景的展望，公司都會把這些看起來無法衡量的指標化為資料進行比較。這些資料是從平常眾多的調查表中總結出來的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次調查中，中國惠普人力資源部門發現公司員工加班現象頻頻出現，分析原因，發現是因為it業發展放緩，公司對於員工的招聘非常慎重，由此造**力資源暫時的緊缺。
公司通過崗位的調動和工作的再分配，使每位員工的工作效率最大化。一旦it業的整體環境好轉，公司再有計畫地招聘新員工。同時，這次調查又發現公司在對優秀員工的培訓方面有所不足，在薪資和福利上也尚有改進的餘地。
這樣的調查能讓惠普找到當時公司在員工滿意度方面的不足，並結合經濟環境對各個問題作出有針對性地調整和改進。
員工業績管理：四個步驟
惠普的員工績效管理框架包括四個步驟，如圖3所示。通過這四個步驟的迴圈，惠普員工績效管理最後要達到的目標是：造氛圍(培養績效文化)、定計畫(運籌制勝業績)、帶團隊(建設高效團隊)、促先進(保持激發先進)、創優績(追求卓越成果)。
為了達到這五個目的，惠普的員工績效管理又可分為以下六個關鍵點：
1、制定上下一致的計畫
惠普要求公司每個層面的人員都要作各自的計畫。股東和ceo要制定戰略計畫，各業務單位和部門要制定經營計畫，部門經理和其團隊要制定行動計畫，通過不同層面人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計畫，從而有利於發展步驟的實施。
2、制定業績目標
對於員工的業績指標，惠普用六個英文本母來表示：**tabc。具體的解釋是：
s(specific，具體性)，要求每乙個指標的每乙個實施步驟都要具體詳盡；m(measurable，可衡量)，要求每乙個指標從成本、時間、數量、和質量等四個方面能作綜合的衡量;t(time，定時)，業績指標需要指定完成日期;a(achievable，可實現性)，員工業績指標需要和老闆、事業部及公司的指標相一致且易於實施;b(benchmark，以競爭對手為標桿)，指標需要有競爭力，需要保持領先對手的優勢；c(customer oriented，客戶導向)，業績指標要能夠達到客戶和股東的期望值。
3、授權
「以人為本」的惠普之道特別重視經理如何向員工授權。惠普強調的是因人而異的授權方式，根據不同的員工型別、不同的部門型別和不同的任務，惠普把授權方式分為五種，分別是：act on your own(斬而不奏)、act and ad-vise (先斬後奏)、re***mend(先奏後斬)、ask what to do(問斬)、wait until told(聽旨)。
4、績效評估
在評定員工業績時，惠普要綜合考慮以下一些指標：個人技術能力，個人素質，工作效率，工作可靠度，團隊合作能力，判斷力，客戶滿意度，計畫及組合能力，靈活性創造力和領導才能。在評定過程中，惠普會遵循九個步驟：
協調評定工作，檢查標準，確定期望，確定評定時間，進行員工評定，確定工作表現所屬區域，檢查分發情況得到最終許可，最後將資訊反饋給員工。
5、分類激勵
根據員工的「工作意願」和「工作能力」，惠普把員工分成五個型別，分別採用不同的方法進行教導。最好的員工既有能力又有意願，對於這樣的員工，惠普公司的管理層只是對他們做一些微調和點撥，並且很注重獎勵，以使員工保持良好的狀態；第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作意願弱，這樣的員工，公司主要對他們做思想上的開導和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作意願強但能力弱，公司教導的重點就在教育和訓練上，還有的員工能力和意願都處在中等，這樣的員工，公司需要就事論事地對他們作出教導，使他們在能力和意願上都有提高;最壞的員工是既無能力又無意願的，公司要對這樣的員工作出迅速的處理，要麼強迫他們提高能力或增長意願，要麼毫不猶豫地開除。
組織績效管理和員工績效管理二者在程式上大同小異，均要經過pdca(計畫、執行、評估和改進)四個周而復始的階段。由於管理要素不同，組織績效管理主要從財務、客戶、流程和員工四層面上定義績效指標和目標，而員工績效管理從價值觀、能力和績效三層面上綜合評定。惠普的績效管理對國內企業有較大的借鑑作用。
惠普的雙層績效管理
4 監控與績效評估 監控與績效評估是根據績效目標對各部門和流程的實際績效表現進行衡量和考核，及時了解企業內部的運 況和發現存在的問題。為了均衡各項績效目標，使績效管理能公平地反映每乙個評估單位的績效情況，有必要採用平衡計分卡作為監控與績效評估的工具之一。平衡計分卡設定的重點是確定各項績效目標在某一評...
從績效制度到績效管理後感
周五下午去聽了史為建 從績效考核到績效管理 為主題的演講，演會廳座無虛席，甚至大部分聽眾都是提前半小時以上到會場就座。三個小時的精彩演講聽下來，收穫確實頗豐。其中史老師說道乙個觀點是 20 的專業 80 的老闆的想法 體制過程。人力資源的專業知識不能憑空的用在企業的制度上，而應該是建立在公司老闆的想...
從經營計畫到運營計畫,從績效考核到績效管理
季度業績質詢會及績效評價後，我約董事長及發展戰略部劉總溝通下一步變革思路，話題還是從第一季度各部門的業績開始。董事長說 這一次質詢會非常成功，而且考核也真正把大家的績效拉開了，基本上達到了變革目的。但我也意識到乙個問題，那就是現在形式有了，而且效果也不錯，但年度經營計畫很多公司的策略落地性還有差距，...