說明：本答案是與各位網友學習、交流用，並不等於就是標準答案。 原創：老左09-11-23
試題一某市電力公司準備在其市區及各縣實施遠端抄表系統,代替人工抄表。經過考察，電力公司指定了國外的s公司作為遠端無線抄表系統的無線模組提供商，並選定本市f智慧型電氣公司作為專案總包單位，負責購買相應的無線模組，開發與目前電力遠營系統的介面，進行全面的專案管理和系統整合工作。f公司的楊經理是該項目的專案經理。
在初步了解使用者的需求後，f公司立即著手系統的開發與整合工作。5個月後，整套系統安裝完成，通過初步除錯後就交付使用者使用。但從系統執行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求f公司負責解決。
可其中很多問題，比如資料實時採集時間過長、無線傳輸時資料丟失，甚至有關技術指標不符合國家電表標準等等，均涉及到無線模組。於是楊經理同s公司聯絡並要求解決相關技術問題，而此時s公司因內部原因退中國大陸市場。因此，系統不得不面臨改造。
[問題一] 請用以內文字指出f公司專案執行過程中有何不妥。
答案：1、 沒有建立完善的專案管理體系或制定合理的專案管理計畫並遵照執行。
2、 需求開發與需求管理不規範，沒有嚴格進行需求定義與驗證，也沒有形成書面的《系統需求規格說明書》。
3、 缺乏全面的質量管理，缺少完整的測試計畫和測試活動，沒有系統的驗收標準或驗收流程不規範。
4、 整個開發過程缺乏使用者參與，比如進行階段式的驗收，階段性成果的簽字確認。
5、 缺乏對分包商（s公司）的監督管理，尤其是對s公司無線模組產品的質量管理
6、 沒有了解或諮詢國家或行業的相關標準、技術規範。
7、 沒有對專案進行可行性分析。
[問題二] 風險識別是風險管理的重要活動。請簡要說明風險識別的主要內容並指出選用s公司無線模組存在哪些風險？
答案：風險識別是確定何種風險可能會對專案產生影響，並將這些風險的特徵形成檔案。
風險識別的內容：1、識別並確定專案有哪些潛在風險；
2、識別引起這些風險的主要因素；
3、識別專案風險可能的後果；
存在的風險：
1、 質量風險； （無線模組的效能、技術指標是否滿足系統需求，符合行業規範標準）
2、 採購風險 （**商的資信、供貨能力等）
3、 合同風險 （合同條款是否明確了雙方的權利責任與義務等）
4、 人員風險 （專案中的各崗位人員是否勝任）
5、 方案與技術風險 （方案是否合理，採用的技術是否先進、成熟）
6、 政策、法律法規風險 （國外ｓ公司無線模組的效能技術指標是否與國家行業標準相符）
[問題三] 請用以內文字說明專案經理應採取哪些辦法解決上述案例中的問題。
1、 建立組織級的專案管理體系
2、 對專案進行可行分析
3、 加強需求開發與需求管理。完整、準確獲取使用者需求並進行需求驗證。
4、 加強質量管理，編制質量管理規劃進行階段式的質量評審與質量審計，加強系統測試、與使用者協商並確定驗收標準、驗收規範。
5、 加強對分包商（s公司）的監督管理
6、 了解或諮詢國家或行業的相關標準、技術規範。
7、 加強風險管理
8、 加強合同管理
試題二某系統整合商a公司承擔了某科研機構的資訊系統整合專案,建設內容包括應用軟體開發、軟硬體系統的整合等工作。
在專案建設過程地，由於專案建設單位欲申報科技先進單位，需將此專案成果作為申報的重要內容之一，在合同簽訂後30天內，建設單位向a公司要求總工期由10個月壓縮到6個月，同時增加部分功能點。
由於此客戶為a公司的重要客戶，為維護客戶關係，a公司同意了建設單位的要求在。為完成專案建設任務，a公司將應用軟體分成了多個系統，並分別組織開發團隊突擊開發，為提高效率，盡量採用並行的工作方式， 在沒有全面完成初步設計的情況下，有些開發組同時開始詳細設計與部分編碼工作；同時新招聘了6名應屆畢業生加入開發團隊。
在專案建設過程中，由於客戶面對多個開發小組，覺得溝通很麻煩，產生了很多抱怨，雖然a公司採取了多種措施來滿足專案工期和新增功能的要求，但專案還是瀕繁出現設計的調整和編碼工作的返工，導致專案建設有在約定的6個月工期內完成，同時在試執行期間系統出現執行不穩定情況和資料不一致的情況。直接影響到建設單位科技先進單位的申報工作；並且專案建設單位對a公司按合同規定提出的階段驗收申請不予以回應。
[問題一] 請簡要分析a公司沒有按期保質保量完成本專案的原因。
1、 工期壓縮過短(由10個月壓縮至6個月)
2、 專案工作範圍增大(增加部分功能點)
3、 忽視了質量管理或沒有制定質量管理計畫,沒有嚴格遵循軟體開發過程管理規範cmm進行開發活動
4、 雙方沒建立統一的溝通渠道
5、 沒有進行階段式評審和審計,缺乏有效的質量保證與質量控制措施
6、 沒有進行多個子系統介面的整合測試與確認測試,沒有進行版本控制、配置審核
進度方面：
7、 人力資源管理方面中團隊組建與建設欠缺,新聘畢業生缺乏開發經驗
8、 有可能工作量過大、所需資源不足，超負荷
9、 制定的進度計畫不科學不合理或採取的進度控制措施不得力、效果不好
10、 沒有建立有效的變更控制管理機制、流程。
[問題二] 結合本試題所述專案工期的調整，請簡述a公司應按照何種程式進行變更管理。
1、 由建設方書面提出並遞交工期變更的申請
2、 a公司相關人員分析變更對專案範圍、質量、成本等方面的影響
3、 審核並批准變更
4、 執行變更，調整並修改專案進度計畫，並採取措施保證變更受控
5、 變更確認、驗證
6、 通知受變更影響的相關專案干係人
[問題三] 公司重新任命王工為該項目的專案經理，負責專案的後續工作。請指出王工應採取哪些措施使專案能夠進入驗收階段。
1、 與建設方協商縮減專案範圍或分期完成，先期完成關鍵主體功能部分並提出交換條件。
2、 增加或重新調配資源
3、 設里程碑、在保證質量盡量不加大成本的條件下注重對關鍵路徑上的任務工期進行壓縮，
4、 採取措施加強對進度的控制與管理，同時注意對進度計畫進行動態調整，。
5、 加強團隊建設與管理加強對新聘員工的培訓，提高個人與團隊的工作效率。
6、 加強質量管理嚴格遵循軟體開發過程規範，並進行階段式評審和審計，加強多個子系統介面的整合測試與確認測試，
7、 加強配置管理進行有效的版本控制等
8、 加強溝通管理多個小組間的內部溝通；外部溝通：建立統一的溝通渠道，定期向建設方（客戶）出具專案進展報告，對專案進行階段性驗收並要求客戶簽字確認，並注意與客戶方的非正式溝通方式（以利促進感情方便驗收）
9、 與客戶協商並確立驗收標準、驗收流程；售後服務承諾 ，如合同條款沒有明確應與客戶協商簽訂補充協議。
10、 建立組織級的專案管理體系，建立並完善專案的變更控制管理機制與流程並遵照執行。
試題三m公司是由3個大學同學共同出資建立的一家家資訊系統開發公司，經過2年時間的磨礪，公司的業務達到了一定的規模。公司成員也從最初的3人發展為近30人，公司的組織機構也漸完善。
為了適應業務發展需要，漸擺脫作坊式開發狀態，公司決定實施專案管理制度。隨後公司成立了專案管理部，並聘請了計算機專業博士生小王作為專案管理部經理。小王上任後，首先用了半天時間對公司成員介紹專案管理相關理念，然後參考專案管理教材和國外一些大型專案管理經驗制定了一系列相關規定以及獎懲措施，針對正在開發的專案分別指定了技術骨幹作為專案的專案經理。
但是由於公司承擔的業務大多是時間緊任務重的專案，每個人可能同時承擔著多個專案，開發人員對專案管理不是很熱心，認為「公司規模小沒有必要進行專案管理」，與其花費大量時間開會、寫文件，不如幾個人碰碰頭說說就可以了。實際開發工作中總是以開發任務重等原因不按照規定履行專案管理程式。
小王根據自已制定的規定，對公司一些員工進行了處罰。公司員工對些有不滿情緒，使得某些專案沒有按期完成，公司也因此受到了一定的損失。
[問題一] 請用以內的文字指出m公司在實行專案管理制度的過程中存在的問題。
1、 缺乏公司高層領導的充分參與和必要的技持
2、 專案管理制度的制定缺乏公司員工的充分參與。
3、 專案管理制度的制定因根據企業的自身特點「量體裁衣」，因地制宜。
4、 制定的規定與獎懲措施沒有徵求員工建議也沒有報請相關高層領導或相關部門批准實施，缺乏公正性、權威性。
5、 培訓不充分或培訓效果不好，專案管理的相關知識理念沒有引起足夠的重視或沒有深入人心。
6、 缺乏對技術骨幹就關於專案管理知識方面的充分培訓與指導。
[問題二] 針對「公司規模小沒有必要進行專案管理」的說法，請用以內的文字談談你的看法。
不**司大小，進行專案管理都是非常有必要
要在公司內推行專案管理，首先建立或完善組織級的專案管理體系，在公司內普及專案管理知識，並建立相應的軟硬體環境，制定制度、定崗定員並明確相應的責任，全體參與等。專案管理體系健立健全了，公司的壯大與發展便有了堅實的基礎。
專案管理意義：
1、 提高公司實現組織戰略的能力。
2、 提高公司市場競爭力，有效控制成本、提高生產效率的能力。
3、 提高公司組織級專案管理水平，增加風險管理的能力。
4、 。。。。。。。
[問題三] 請用以內的文字說明小王應該採取哪些措施來擺脫目前面臨的困境。
1、 爭取公司高層領導的參與和有力支援（以便提供資金、相關資源的支援）。
2、 加強培訓，在公司內部普及專案管理知識，尤其是對作為技術骨幹的專案經理的指導、培訓，（以便發揮其應有的領頭羊作用）
3、 加強溝通、採取多種溝通方式（比如座談、召開會議等形式），爭取員工的理解、參與與支援
4、 廣泛調研、高層決策合理制定相應的專案管理制度和建立和完善專案管理體系、管理流程。
5、 優化調整目前的組級結構，轉化為矩陣型或專案型結構，發揮專案管理部應用的作用，加強對公司專案的指導與諮詢、加強對多專案的管理與監控。
6、 重視專案知識管理，加強專案經驗教訓的交流總結。
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